建立以人为本绩效管理体系的思考-人力资源管理论文

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以人为本

思考

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近些年来,企业界“人本管理”、“以人为本”的提法和案例经常可见可闻。惠普、摩托罗拉等大企业以尊重和信任员工而享誉业界,诺基亚中国企业考虑到其北欧员工身材高大而专门设计了大比例的卫生间……诸如此类的案例多不胜数,其说明“人本管理”已经越来越得到重视和应用。

那么,什么是人本管理?我们如何实施人本管理?难道我们也将的卫生间改造得大一点来体现人本管理吗?作为一名国有企业的员工,我想谈论自己对“以人为本”及绩效管理的一些浅见。我认为:绩效管理就是人本管理在企业中的具体应用;绩效管理是目前比较科学、规范、体系化、便于操作的人本管理;绩效管理流程如果不体现以人为本的要求,那么就必然是要失败的。

一、人本管理的产生和发展

根据“人本管理”的实践和理论探索,“人本管理”的发展经过了经济人、社会人、X理论、Y理论、超Y理论、Z理论、管理人、文化人、企业主体、职工持股等若干变化过程。

二十世纪初期,科学管理是最流行的管理方法,对员工的定位是“经济人”,即人天生懒惰、讨厌工作、对组织不关心、不愿承担责任、反对变革……于是要用制度约束,强调通过制订标准的操作方法来训练工人,用经济手段来驱使人们工作。亨利·福特创造的自动生产流水线将科学管理原理发挥得淋漓尽致,而艾福利德·斯隆创造的事业部制则是科学管理在组织上的保证。自动流水线和事业部制体现了“效率至上”的管理理念,以“人适应机器”的方式满足大量生产、大量消费的经济发展要求。

30年代,著名的霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和“士气”,而这又受员工经济需要和社会需要平衡的影响,于是人际关系学派提出了“社会人”的概念。

1957年,麦格雷戈把科学管理理论时期的观点称为X理论,他提出新的观点(即Y理论),认为:人们并非天生消极厌工、控制和惩罚不是唯一方法、个人目标与组织目标没有根本冲突、大多数人都具有创造力和自控力……所以,分权与授权、参与式和协商式管理、鼓励员工对自己的工作成绩作出自我评价等管理方法有效。从“X理论”到“Y理论”可以说是从科学管理到人本管理的转折性改变。

那么,什么是人本管理呢?

人本管理是与“以物为中心”的管理思想相对应的概念,是把人作为企业管理的核心和企业最重要的资源,把企业全体员工作为管理的主体,围绕着如何充分利用和开发企业的人力资源,服务与企业内外的利益相关者,从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实践活动的总称。台湾著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话:点亮人性的光辉;回归生命的价值;共创繁荣和幸福。

二、人本管理与绩效管理

“人本管理”和绩效管理都是我国企业改革中正在提倡和探讨的管理方法。我们实施绩效管理的目的主要有以下几点:一是通过绩效考核管理体系实施全员目标管理,保证员工行动与企业核心价值取向和整体发展战略目标相一致,进而推动企业总体目标的实现和任务的完成;二是公正地评价员工的工作绩效,鞭策和激励员工,帮助员工提升工作绩效与工作能力,以充分利用和开发企业的人力资源;三是通过绩效考核流程运作提高过程管理控制能力,提升管理水平,使企业的管理基础与业务发展相适应;四是促进管理者与员工之间的交流与沟通,增强企业凝聚力。

我们将“人本管理”与“绩效管理”作了一个有趣的比较:

1.绩效管理是建立在人本管理理论假设的基础上的,认为员工可以自我管理和评价,所以重视分权、沟通和激励等管理方法;

2.绩效管理将员工作为企业管理的主体,围绕着如何充分利用和开发企业的人力资源开展;

3.员工绩效目标是企业目标的层层分解,从而实现员工行为和企业目标一致;

4.世界500强中人本管理的典范企业竟然都在实施科学规范的绩效管理,例如:GE、惠普、摩托罗拉、IBM、通用汽车等。

基于以上几点,可以说:绩效管理就是人本管理在企业中的具体应用;绩效管理是目前比较科学、规范、体系化、便于操作的人本管理。

所以,本人认为企业开展人本管理,可以以实施绩效管理项目为切入点和框架,同时在管理的各个环节站在员工角度考虑人性化因素。

三、企业绩效管理现状

事实上,当前国内绝大部分企业实施的绩效管理并没有以人为本,可以说是“只具其形不具其实”。这些企业实施绩效管理失败的常见情况如下:第一,绩效管理系统不完整,绩效考核只是为发放奖金提供依据;第二,企业管理者缺乏对绩效管理的正确认识,缺乏使用绩效管理工具的技能,致使绩效管理不能很好地贯彻落实;第三,追求绩效理论的标准规范,使绩效管理系统太复杂,管理人员都不会使用;第四,由于绩效管理变相成了考核和填写表格,所以绩效管理没有驱动业绩的提升,反而增加了管理者的工作量,致使企业管理者排斥绩效管理系统。究其原因,我国大部分企业都是在没有工作分析,部门、岗位职责不清晰的情况下就开始实施绩效管理,由于缺乏实施基础,要么绩效管理太简单,只有考核没有管理;要么绩效管理太复杂,不会用而流于形式。

四、如何实施以人为本的绩效管理之浅见

借鉴相关绩效管理理论和案例,我认为实施以人为本的绩效管理可以从以下几个方面入手:第一,围绕绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效面谈四个环节的流程循环建立并实施绩效管理;第二,用绩效管理目的和人本管理要求检验绩效管理系统;第三,让绩效管理“火箭”上升到第七层空间,发挥最大作用。

(一)建立科学规范的绩效管理模式

目前,业界普遍采用的、相对科学规范的绩效管理模式包括绩效计划、绩效指导、绩效评估和绩效面谈四个部分。(见图1

绩效管理流程模式图)

绩效计划阶段的活动主要是主管人员与直属员工一起确定本绩效周期内的绩效目标、发展目标和工作计划,这是绩效周期的开始。制定绩效计划过程可分为四步:第一步是双向沟通,上级向员工说明:组织的整体目标、组织对员工的期望、工作标准和完成期限,而员工需向上级表达:自己对目标和如何完成目标的认识、对工作的疑惑和不解之处、工作计划和打算、可能遇到的问题和需要申请的资源;第二步是下级根据双向沟通情况制定自己的绩效计划;第三步是上级审核下级绩效计划;第四步是双方在绩效计划上签字认可。

部门职责和组织目标分解

绩效计划:

活动:与员工一起确定绩

效目标,发展目标和行

动计划

时间:新绩效期间的开始

绩效指导:

活动:观察、记录和总

结绩效;提供反馈;

就问题与员工讨论,

提供指导、建议

时间:整个绩效期间

绩效评估:

活动:评价员工的绩效

时间:绩效期间结束时

绩效面谈:

活动:主管人员就评价

的结果与员工讨论

时间:绩效期间结束时

绩效管理循环

绩效期间

评估结果应用:薪酬、奖金、培训、人事变动等的主要依据之一

图1

绩效管理流程模式图

绩效指导阶段的活动主要是观察、记录和总结绩效,提供反馈,并就问题与员工讨论,提供指导和建议,这项活动贯穿整个绩效周期。企业建立一个业务支撑系统,能够按周、月进行统计并提供各单位业务完成情况。而部门经理和班组长要关注对辖区整体目标完成,更重要的是需要监控其下属各项绩效指标完成情况,发现问题,及时进行指导。绩效指导是用过程控制来保证最终目标的完成。

绩效评估阶段的主要活动是评价员工的绩效,这在绩效周期结束时进行。绩效评估时通常要用到360°考核和正态分布技术。360°考核即分“上评下”、“同级互评”和“下评上”三个维度进行考核;“上评下”的主要依据是本周期内绩效计划的完成情况,“同级互评”考核的是员工对水平部门和岗位的服务支撑及人际关系情况,“下评上”则由员工对直接上级进行评分。评估结果分为A、B、C、D、E五个等级,并且各等级人数严格按照正态分布。

绩效面谈的主要活动是主管人员就评估结果与员工进行讨论,该活动也在绩效周期结束时进行。绩效面谈提供机会让员工对自己的评估结果发表意见,一方面通过解答疑问消除某些员工不满,另一方面找出员工存在的不足和努力的方向,促使员工提高,也为下一个绩效循环打基础。为避免流于形式,同时减少工作量,我们采用了“抓两头,带中间”的管理方法,并由管理者根据需要自主确定开展绩效面谈的对象。

在每个绩效周期结束时,各部门员工的绩效计划表都汇总交人力资源部审核、登记和保管。员工的绩效评估结果将作为其奖金计算、薪资调整、竞聘考核、职位升迁、培训发展及福利待遇等方面的主要依据。

绩效管理项目提升实施流程可以如下:第一步,建立以绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效面谈为主要内容的绩效管理制度。第二步,对企业全体员工进行绩效管理培训。第三步,按照绩效计划、绩效指导、绩效评估及绩效面谈的流程循环来组织开展绩效管理,并对绩效评估结果进行归档和应用。第四步,将绩效管理作为日常管理的重要组成部分,加强全员目标管理和过程控制。第一步和第二步可以反过来或同时进行,通过培训时员工的反馈来完善办法。

(二)用绩效管理目的和人本管理要求检验绩效管理系统

在建立和实施绩效管理后,需要检验从是否达到了绩效管理目的和是否符合人本管理要求两个方面来进行检验。

如果绩效管理的实施达不到目标管理、过程控制、激励员工并开发人力资源以及促进沟通等初始目的,则系统建设或者实施过程肯定有问题。

绩效管理是人本管理在企业中的典型应用,绩效计划过程需注重员工的参与、承诺;绩效指导过程则应注重员工能力的提升;

绩效评估过程要公平、保密,评估结果应用科学合理;绩效面谈阶段则通过解答疑问,消除不满,帮助员工找出努力方向。绩效管理流程中的四个环节如果没有体现以人为本的要求,那么绩效管理是失败的。

(三)让绩效管理“火箭”上升到第七层空间

根据有无绩效管理及绩效管理系统发挥的作用,可将企业开展绩效管理情况分为七个层次,如图2

绩效管理层次火箭图所示。第一层是最低层次,企业还没有开展绩效过绩效管理;第二层为企业开展绩效管理,但绩效管理系统没有发挥作用,形式化而成为管理者工作负担;第三层考核层,主要是绩效评估发挥作用,重考核轻管理;第四层是绩效计划发挥作用,增加了工作的计划性和目的性;第五层是绩效计划和绩效指导发挥主要作用,增强了目标管理和过程控制;第六层是绩效计划、绩效指导和绩效评估等阶段都开始发挥了作用,通过不断的工作分析,岗位职责和工作标准清晰化;第七层是人本管理层,也是绩效管理的最高层次,是绩效管理的各个环节不断整合的结果,企业员工普遍参与并承诺,能力不断提高。

图2

绩效管理层次火箭图

综上所述,建立科学化、人性化的绩效管理系统的过程就是通过对绩效计划、绩效指导、绩效评估及绩效面谈等绩效管理的各个环节进行整合和完善的过程,是让绩效管理“火箭”上升到第七层空间、发挥最大作用的过程。

参考文献:

[1]

杜映梅,绩效管理,对外经济贸易大学出版社,2003.9

[2]

付亚和,许玉林,绩效考核与绩效管理,电子工业出版社,2004.1

[3]

(美)莱尔·史班瑟,莘那·史班瑟,魏梅金(译),绩效考核——美国军方才能评鉴法,汕头大学出版社,2005.5

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分你半个吻 2022-06-29 17:44:52

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未雨绸缪是什么意思

未雨绸缪,拼音:wèi yǔ chóu móu,是一个汉语成语,意思是天还没有下雨,先把门窗绑牢。比喻事先做好准备工作。成语结构为复杂式;在句中作谓语、定语。
出自清·无名氏《官场维新记》第四回:“那是不关我教习的事,在乎你们自己未雨绸缪的。”
造句:
1、面对这个充满竞争的社会,我们要未雨绸缪,早做准备。
2、做事应该未雨绸缪,居安思危,这样在危险突然降临时,才不至于手忙脚乱。
3、我们要未雨绸缪,各位同学应及早温习功课以迎接考试。
4、如何预测这些变化,未雨绸缪,取得市场的先机,对企业的未来发展有着重大的影响。
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好的故事写于几年几月几日

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不论和无论的区别

不论和无论的区别:
1、含义不同:
无论,表示连词:不管;不论。古义是不要说,更不用说。
不论,指不进行深入讨论、考察或评论;不管,无论;表示条件或情况不同而结果不变,下文多用“都、总”与它呼应。
2、引证释义不同:
无论:
①连词。不论,不管。表示在任何条件下结果都一样。
②不必说;且不说。
③犹不止,岂止。
④不追究。
不论:
①不考察,不评论。
②不议论,不谈论。
③连词。不仅;不但。
④连词。表示条件或情况不同而结果不变。
3、出处不同:
“无论”出自东晋·陶渊明《桃花源记》:“问今是何世,乃不知有汉,无论魏晋。”
“不论”出自战国·荀子《荀子·性恶》:“不恤是非,不论曲直,以期胜人为意,是役夫之知也。”
4、词性不同:
在现代汉语中“无论”仅作为无条件连词使用。
“不论”既作为连词使用,又同时保留了动词词性,成为兼类词。
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