阿伦敦物资公司案例分析报告

阿伦敦物资公司案例分析报告本文简介：阿伦敦物资公司案例分析报告一、存在的问题外部问题1、电子零部件行业竞争激烈，业绩下滑，导致利润下降、成本上升，达不到总部提出的利润目标，致使公司销售压力巨大，研发创新也是压力重重。内部问题1、领导风格的差异使公司员工难以适应，降低了工作效率。2、公司内部各部门的主要职能不明确，职能部门之间缺乏合作，

阿伦敦物资公司案例分析报告本文内容：

阿伦敦物资公司案例分析报告

一、存在的问题

外部问题

1、电子零部件行业竞争激烈，业绩下滑，导致利润下降、成本上升，达不到总部提出的利润目标，致使公司销售压力巨大，研发创新也是压力重重。

内部问题

1、领导风格的差异使公司员工难以适应，降低了工作效率。

2、公司内部各部门的主要职能不明确，职能部门之间缺乏合作，出现问题之后互相推诿，不负责任。

3、公司组织结构混乱，管理不科学。

4、领导组织很少考虑团队合作，员工之间缺乏凝聚力。

2、

原因分析

上述这些问题可以归因于市场竞争、分部根深蒂固的文化、员工缺乏信任与合作、领导人在领导方式上的差别以及职能间的不平衡。

外因：竞争格局的改变，电子元器件行业竞争越来越激烈，市公司压力巨大，并且EPD在产品开发方面的劣势也使它面临竞争和经济压力。当分部举步维艰的时候，公司依然对其提出大胆的利润目标，这无疑又是一大负面影响。因此导致业绩下滑，服务和送货方面的声誉也有所下降。员工士气低落，不同职能部门之间缺乏信任，冲突频仍。

内因：

1、文化差异

罗杰斯希望加强EPD和公司其他分部的联系，但它们的文化差异非常明显。阿伦敦公司就像一个亲密无间的大家庭，不同层级的员工经常面对面地讨论问题。而贝内特所创建的EPD则是一个自上而下等级分明的组织，由他一个人掌握所有权力，并亲自作出所有决策。EPD充斥着办公室政治，缺乏应有的凝聚力。这两个组织的文化截然不同，如果想要强加改变就必然会导致冲突。

2、公司内部缺乏信任与合作

为了应对业务衰退，销售额下滑这一状况，

大力削减人员和费用。这让我感到非常痛苦，但它确实扭转了局势。目前我们已经不再失控，可业务上的竞争依然激烈。员工们士气低落，团队间似乎存在着不可调和的矛盾。人与人之间更是缺乏基本的信心和信任。组织内部无法做到齐心协力，合作的缺失甚至影响到了新产品的开发能力。

3、领导方式的差别

乔是一位权威型领导，因此在他手下工作最成功的都是一些八面玲珑、善耍手腕之人。他注重激发EPD的扩张愿望和实验精神。公司人员在他的带领下总是尝试新事物，并一直注重实验。他们步伐很快，不满足于现状，总是充满紧迫感和使命感。高级经理们作决策的时候很少考虑团队合作。分部领导层根本没有什么凝聚力。贝内特本身也是一个自相矛盾的人。虽然大部分人都认为他的管理风格是指令型的，但他实际上非常热衷于组织行为学及其在管理中的应用。但是，罗杰斯上任后，领导风格的差异使公司员工难以适应，罗杰斯不是一个好的倾听者。罗杰斯有毋庸置疑的个人优点，如专业扎实、聪慧睿智、风度翩翩、坦率真诚等。然而，作为经理和领导者，其缺点又往往使他事与愿违。他经常打断别人的发言，似乎听不进不同意见。而且他对员工过于包容，有时他们没有完全实现目标，他却一点也不生气。此外，他在会议中不善于倾听，对员工的意见也缺乏兴趣。这使得他白白损失了许多对于领导分部来说非常有价值的信息。罗杰斯对手下的经理过于包容，很少追究他们的责任。他的这种领导方式不适应贝内特所创建的组织。

4、公司的组织架构不科学

在阿伦敦物资公司，市场经理是被单独分出去的，这显然不够科学。

公司采用的是职能制组织结构，但是首席执行官却不是领导各部门的主管，单独领导电子系统业务，将市场部单独分开，不在他的领导范围内，这显然是不合理的。会造成职能冲突，市场部无人领导等严重问题。

5、职能不平衡

EPD的各职能在多个维度上并不平衡。第一，它们有着不同的激励机制。第二，职责和责任没有清晰的界定，各部门之间相互推卸责任。第三，不同职能的感知重要性不同，核心员工的经验与服务期也有很大差别。第四，职能在空间上的分散不利于工作的展开。

企业专业化的分工导致的各部门工作目标的差异。分工的专业化是提高效率的有效途径，也是各部门进行划分的标准。企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标，但划分到各个部门时，会因不同的侧重而致使目标的差异性，如公司的销售部门侧重于市场需求，愿意卖有大量需求的产品；但对于公司的生产部门来说，侧重于产量，需求大产品的可能在生产上有一定的困难，不利于产量的提高。由此可见，部门之间由于绩效考核的不同产生目标的不同，会存在一定的矛盾性，成为部门之间沟通有效性的障碍。

公司内部没有形成有效沟通的机制，沟通能力欠缺。公司内部的沟通缺乏一个平台，各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的，而不是一种有规律的集体的行为，由于受到部门内部各项繁琐事物的牵绊，部门之间的沟通往往就不受到重视，产生一系列的问题。企业中的部门之间、甚至是在部门的内部，由于成员缺乏沟通的意识，从来不主动寻求沟通，比起与其他部门合作解决问题，更倾向于孤军奋战，而这种有个人沟通意识上的缺乏往往造成企业整体上沟通氛围的缺失，从而不利于跨部门的有效沟通的开展。

三、解决措施

1、增强领导才能

增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。

2、设计高效团队

在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。

3、鼓励员工的创造力

只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。

针对内部问题1解决措施：

1、

识别文化差异由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。

正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。

2、进行跨文化培训跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主要有这样几个方面：减轻外驻经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；促进员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系；保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的凝聚力。不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。

3、建立共同的经营观和公司文化通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使公司之间的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强公司的文化变迁能力。

针对内部问题2解决措施：

制造部门的职能:

1、

负责建立和完善公司生产运行体系，制定生产规章制度和管理办法；

2、

负责公司的生产组织、指挥调度，负责组织完成公司生产作业计划；

3、

负责主持召开生产调度会，协调产品的产销供平衡工作；

4、

确定消耗定额，建立健全包装物、玄武岩等主要材料的消耗考核体系；

5、

对生产成本进行控制，并提出改进措施；

6、

协助技术部做好工程项目的立项和工程的竣工验收工作；

7、负责本部门所使用或占用资产的安全和保值。

市场部门的职能：

1、

负责编制年度、季度、月度产品销售计划,包括销售品种、价格、销量、货款回收等计划；

2、

负责市场信息的收集和整理工作，制定营销方案和营销战略；

3、

编制报表及年度考核计划；

4、

做好后勤服务及计划的协调；

5、

做好产品的展示展销管理工作。

销售部门的职能：

1、

负责公司产品的市场销售、货款回收及配合技术部搞好售后服务工作；

2、

负责一般客户的接洽、接待任务；

3、

负责对外签订销售合同；

4、

负责发售商品的管理；

5、负责本部门所使用或占用资产的安全和保值。

产品开发部门的职能：

1、

负责制定公司产品研发计划，建立和完善产品开发和新产品的试制等研发体系；

2、

负责合理编制标准化技术规程，产品研发文件，并规范产品工艺流程；

3、负责及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常运行。

充分发挥领导的沟通和协调作用。首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。

再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。

针对内部问题3解决措施：

首先，搞清楚企业设计组织结构的目的。企业内部设计组织结构就是为了让经营责任与管理权力匹配，因此组织结构设计的依据就是企业内部各项经营活动所产生的责任，如产品销售的责任、产品研发的责任、产品制造的责任、各种职能服务所要求的责任。

其次，要根据组织结构设计的目的来掌握对应的策略。因为组织结构设计的目的就是为了让实现企业内部经营责任与管理权力的匹配，因此组织分工，更具体的说，就是分责与分权就成了企业组织结构设计的核心策略。分责与分权是组织结构设计的两个维度：

分责，横向做职能分工，确定部门与部门职责、岗位与岗位职责，以承担价值链各个环节责任；职能分工实现的手段：专业化能力，如营销部门需要具备专业的营销管人才、财务经理需具备专业的财务知识和通用的管理技能。

分权，纵向做职权分工，确定部门层级、岗位层级，分配不同层级的权力资源。职权分工实现的手段：掌握资源的分配权限，如职能部门负责人设总监、业务部门负责人设副总经理，不同岗位级别，对应的薪酬福利、拥有的各种经营活动的审批权限不同。

只有通过分责与分权的矩阵匹配，企业才能实现责权匹配的目的。

针对内部问题4解决措施：

在企业的核心竞争资源中，人力资源是个重要元素，是企业核心竞争力的基础动力之一。

1、为员工提供深造的机会

只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。

2、听取员工的见解

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。

另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。

3、团队分工与合作

企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。

4、充分发挥领导的激励作用

在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。

5、灵活授权，及时决策

随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。

首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。

其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。

再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。

6、充分发挥团队凝聚力

团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。

团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。

四、风险及应对

风险主要来自总部，内部机构以及领导者。

1、总部对于领导者的压力，总部在行业竞争激烈的情况下提出了大胆的利润目标和增长目标，不切实际的行为会影响领导者决策和整个公司员工的积极性。

方法：罗杰斯应与总部就当前行业与公司的具体情况进行协商，制定切实可行的目标。

2、企业内部组织冲突：销售部门与市场，制造部门与市场和销售部门

组织中冲突具有破坏性和建设性，往往是领导人采取何种态度个和策略有直接关系。正确的策略可以化害为利，而错误的决策可能化利为害。

方法：建立联络小组，树立超级目标。使双方感到紧迫感和吸引力，而任何一方又无法达到目标，只有通过群体合作。采取强制办法解决问题，领导者利用权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体的冲突。

3、领导人：领导的威信是一个团体的旗帜。威信没了，旗帜也就会倒掉。

树立威信的方法

一是要以德取威，用优良的品德感染人。德是为人之本，为官者如果品德高尚，正气浩然，就必然在员工中产生人格力量，威望就不言自高；

二是要以学取威。用广博的学识折服人。广博的学识是领导干部应具备的基本素质，是领导干部应具备的基本素质，也是领导干部树立威信的重要途径。

三是要以才取威，用超群的才干带动人。“才”对于领导者来说就是领导能力，它包括预测能力、决策能力、指挥能力、组织能力、表达能力和创新能力等等。一个才干超群的领导者，能够使人产生一种依赖感和安全感，即使遇到艰难险阻，员工也会在其感召下同心同德地跟着干。

四是要以信取威，用诚实的态度取信人。信就是要讲信用，说话办事要有威信，凡是成功的领导者，一定是“言必信，行必果”的领导者，任何情况下都不失于民，因而享有崇高的威望。

五是要以情取威，用真挚的感情凝聚人。一名称职的领导者，只有将公司企业和员工的利益作为最高利益，才能与员工和睦相处。