炼化企业改制检维修队伍管理情况调研报告

炼化企业改制检维修队伍管理情况调研报告本文简介：中国石化集团公司炼化板块改制检维修队伍管理情况调研报告总部调研组炼化企业检修队伍改制后的生存和发展，直接影响到母体企业安稳长满优运行，为确保生产装置有一个稳定的运行基础，现迫切需要加强对这支队伍的管理。根据集团公司党组领导的要求，总部专门成立了炼化企业改制检维修队伍调研组（成员见附件），于3月3日至

炼化企业改制检维修队伍管理情况调研报告本文内容：

中国石化集团公司炼化板块

改制检维修队伍管理情况调研报告

总部调研组

炼化企业检修队伍改制后的生存和发展，直接影响到母体企业安稳长满优运行，为确保生产装置有一个稳定的运行基础，现迫切需要加强对这支队伍的管理。根据集团公司党组领导的要求，总部专门成立了炼化企业改制检维修队伍调研组（成员见附件），于3月3日至12日，分别对金陵石化、上海石化、九江石化和武汉石化改制检维修队伍的管理情况进行了调研。

调研组在上述四家企业分别召开了座谈会，一是由母体企业的机动部门、党政工团、企管、人力资源等部门参加的座谈会，二是由检维修改制企业（以下简称改制企业）的公司管理层、车间设备主任、部门经理、运行班长等有关人员参加的座谈会，会上双方进行了多方位的沟通和交流，对改制单位的管理情况进行了深入的了解，现将具体调研情况简要汇报如下：

一、调研企业基本情况

金陵、九江和武汉在改制前对所属检修队伍进行了专业化重组，在2006年底和2007年初完成了改制。其主营业务范围涵盖维护维修、检修、制作加工、技改技措以及基建等项目，九江检安公司还承揽了粉煤灰项目。由于其专业配套齐全，资质级别较高，承揽业务实力相对较强，其中金陵建安公司主动外拓市场，在青岛炼化还承揽了维护维修任务。九江和武汉石化维护维修协议范围为机电仪,九江石化部分执行定额,武汉石化执行自定标准。金陵石化采用了大包干的形式，范围包括维护维修、日常检维修和装置停工大检修，没有执行定额。

以上三家改制单位经营管理层都放弃了激励股。

上海石化的检维修电仪队伍进行了整合改制，其中电运行未参加改制，其它专业直接按车间编制改制。共有19家专营检维修单位，分别在2005年2月至2008年11月期间分批完成了改制工作。其维护维修协议仅包括巡回检查和值班。上海石化的改制检维修单位由于专业不配套，资质能力相对较差，承揽业务能力较低。

调研四家单位均按人头费给付保运费用，确实未执行集团公司定额，也未按人工成本上升而增加。按定额测定支付则费用不足，主要由于设备修理费用增加有限，远不足以弥补因改制后人工成本进入维保费用中的增加量（改制前这部分人员的人工成本计入工资总额，另行列支，不在设备修理费中）。人均年收入目前普遍低于主业同级别人员，例如金陵建安公司人均年收入比金陵石化低2万元左右。

党工团方面四家管理模式不一，九江石化未移交地方，但行政独立。上海和武汉石化全部移交地方，金陵石化除工会留在主业外其它也已移交地方。总体来说，党工团管理职能普遍弱化。

职工培训方面，改制单位基本上自主承担。金陵石化管理经营层培训由主业负责。九江石化的新装置培训由主业负责。

职称评定基本上都由主业负责。

评优争先工作总部级别未纳入，分公司级别少数项目未含。

改制前后其人员和业务范围、收入变动情况比较见附表。

二、调研企业特点（好的做法）

通过调研了解到，不管是母体企业还是改制检维修单位，尽管改制模式不一，标准不统一，但通过不断摸索，其检维修管理水平近几年都有了一定进步。设备运行状况有较大改观，故障率降低，停机时间减少，运行周期延长，可靠性增加。

主业方面：一是主动搭建和改制检维修单位的沟通平台，建立维护服务回访制度，及时解决维护维修工作中存在的问题，提高了工作效率，如金陵公司建立了设备部部长和改制单位总经理每周的定期沟通机制。二是加大对改制单位的扶持力度，在市场准入、业务量分配等方面规范支持改制单位，调动了改制单位的积极性，如上海石化通过合理分配维护维修、检维修以及门面房等业务，基本满足了改制单位生存需要。三是加大检维修管理力度，积极吸收改制单位参与检维修管理工作，强化过程控制和质量考核，使维护维修质量有了明显提高。如九江石化吸纳建安公司电仪专业参与管理，确保了装置长周期运行。

改制单位方面：一是经过几年来的磨合，职工的思想观念有了较为明显的转变，服务意识有了明显的提高，特别是那些改制企业管理层和老职工对母体企业仍怀有深厚的感情，服务生产的责任心不减。二是改制单位为适应主体检维修工作的需要，通过改革管理体制，加强自身管理，强化内部考核，其管理水平不断提高，企业实力总体呈上升趋势。如九江建安公司建立了“抢修110”快速响应机制，全天候处理生产装置的故障问题。武汉建安公司建立“班前交底会”制度，落实“三知三会”，现场检查讲评，细化安全质量管理。三是改制检维修单位为改善经营状况，积极对外开拓市场，承揽业务。

三、存在的主要共性问题

1、保运费滞涨，改制检维修企业生存压力巨大，生存与发展面临考验。一是按人头费给付保运费用(主业费用来源不足)，调研四家保运费确实未执行集团公司定额，也未按人工成本上升而增加，为保持与母体企业收入差距不至于太大，不得不多方寻求经营收入，对外开拓市场，对内抢包检修和技改技措项目，稀释了母体保运力量。例如金陵石化为开拓青岛市场，不得不分出40余人的精干力量去维保外部市场。二是核心业务不明确，金陵、九江和武汉的改制企业均包括了保运、安装和制造业务，且后两项随主业的发展波动较大；三是随着老职工（持股人）的退休，管理层的调整，改制企业的未来充满不确定性，是逐步转变为社会型企业还是成长为与母体同步发展的紧密关联型企业？这一点上海石化改制单位尤其明显。

2、管理体制难以适应主业的需要。一是其股权分散，削弱了管理力度。改制时，人人有股份，三年一换届，导致改制检维修企业内部管理力度不强，执行力下降。金陵、九江和武汉表现较为明显。二是改制企业管理方式基本沿用了原母体企业的模式，分配考核机制等也没有明显创新。部分改制检维修单位依赖母体的考核，靠外力管理，还有的如金陵对母体考核检维修单位所扣费用，直接转嫁到员工个人头上，加大了基层的矛盾。三是改制时留下的极少部分托管人员，由于待遇和工作分离，身份特殊，随着差距拉大，心态失衡，就造成不稳定。

3、以换代修现象普遍

改制前各炼化内部维保单位设有密封班负责机械密封修复，目前均已取消，以换代修；仪表班以前对控制板的个别或部分电路和电子管件损坏均采取修复再利用；电工班对控制元器件的部分损坏也是整体更换，很少相同几台元器件拆合一台修复再利用，修旧利废观念淡漠。一是因现在大多因修复后运行无保障担心考核，二是因修复费时费力又担心处理时间长影响生产而考核，干脆以换代修；三是主业对修旧利废缺乏激励措施，失去原动力。四是管理不力，考核方式单一。因此造成以换代修现象普遍，故障率并未有明显改善，而备件费用却呈提升状态。

4、人力资源问题。检维修工作体力劳动强度大，大部分改制单位人员老化严重，年龄结构很不合理。随着时间推移，三五年后形成断层，劳务人员又补充不足，技术力量无法跟上，将严重威胁到装置的安稳运行。一是由于改制企业收益有限，职工待遇相对较差，其专业技术人才流失严重，如武汉石化检安职工总人数883人，新招人员39人本科生仅剩下一名；二是由于改制，主业专业技术精干人才整体剥离，造成缺失，特别是电仪专业技术人员严重欠缺，如武汉石化车间没有电仪专业管理人员，仅机动处有两名。三是总部评先争优活动、技术比武、培训等未涵盖改制检维修单位，相对削弱其归属感，人心不稳定，容易被挖走。四是改制企业的职工培训软硬件普遍薄弱，导致培训缺失或培训不到位，造成职工技能水平呈逐年下降趋势，难以满足主业需求。

5、增加职工收入(上涨工资)对改制检维修企业压力巨大。现在国家要求给个人增加收入，工人工资就要上涨。中石化职工工资若上调，要保持基本相当的收入水平，则改制检维修企业也得给员工涨工资才行。定额不能执行，维保费用不作调整增加，那么他们必须对外创收弥补，但却是无法补足的缺口。例如金陵石化建安约2000名员工，假设每人每月增加200元工资，则每月需增加40万元，每年就是480万元。利润增加480万元，但收入何来？

6、改制单位装备水平落后，检修工作效率降低。由于大型装备资金投入较大，购买能力有限，而改制配备的装备又相对陈旧，加之主业发展对大型和专用设备的需求水平不断提高，现已无法满足检修工作的需要，造成效率低下。

四、建议

1、装置保运项目取费建议执行总部定额。总部对各所属企业的保运费用宜单列，实现专款专用，各分公司建立保运费考核制度，费用支付与装置安稳长运行周期、检维修材料费用相关联，建立保运人员特别是核心骨干人员的管理办法。

2、加强电仪队伍建设。针对部分炼化企业电、仪专业已经深度剥离，专业技术决策过度依赖于改制检维修企业等问题，建议这些炼化企业，在机动部门配备足够的电仪管理人员；有条件的，建议组建电气运行队伍。加强管理力度，掌握技术主导权。新装置生产准备时宜将维保体系的建立和人员培训作为一项重要的必备条件来准备，并统一由主业负责。

3、建议总部允许直属施工企业，在条件成熟时，采取注资入股或收购那些与装置运行密切相关的改制检维修单位。

4、母体与检维修改制企业建立战略合作关系。一是建立保运资质和HSE资质审查制度，通过评审促进其规范管理。评审合格的企业，母体与其签订战略合作协议。二是明确改制单位的业务应以装置保运为主，以小型技改技措为辅。在确保装置正常运转情况下，允许其适当外拓市场创收，但不鼓励其承揽主要生产装置的基建工程。三是母体新建装置的保运宜采取市场运作方式。

5、将改制检修队伍纳入内部统一管理，理顺关系。对改制检维修队伍，原来怎么管，现在还怎么管。在体制不变的情况下，增强其归属感，做到共进共赢、协同发展。其财务报表、重大事项、重要决策和人事变动等必须报主业备案；党政工团、职工培训、技术比武、评先争优和职称评审等宜纳入主业进行一体化管理。

6、考核建议以正激励为主，适当考核（如：从维保费中提取

%作为保证金用于正激励。本着双赢的原则，积极鼓励装置运行保障单位适时开展修旧利废工作，以节约费用的

%用于奖励。）可将设备故障率列为考核点，规定不同层面（单台重要和同类设备/系统/装置）考核和奖励额度，共进共赢。

7、对改制检维修单位无力承担的大型施工机具的购置，建议总部对关系到检维修的重大装备适当采用注资方式协同解决。

附件：

编写小组成员

姓名

单位名称

职务

胡伟庆

股份公司炼油部

副主任

项汉银

股份公司化工部

副主任

王建军

股份公司炼油部设备处

处长

何承厚

股份公司化工部设备处

处长

郑滋松

湖北化肥

副总经理

金强

镇海炼化公司

副总工程师

董玉波

天津分公司

副总工程师

郭建

燕山分公司运保中心

原质监站站长

李洪新

天津分公司设备部

主管

易五毛

荆门分公司动力厂

工程师

金陵石化：2007年1月1日，原金陵石化的子公司——金陵石化建筑安装工程公司改制，承担公司的装置保运、检维修、技改技措和制造加工等业务及公司的全部电力（含110Kv总变）运行业务，参加改制职工1468人，当年保运费9387万元/年，年人均6.39万元；2010年拥有职工1621人，保运费10940万元，参加改制职工年人均7.45万元。金陵石化的保运协议，未执行总部定额，采用了大包干的形式，范围包括保运、日常检维修和装置停工大检修。

上海石化：检维修队伍没有整合，按车间编制直接改制，分批进行(2005.2-2008.11)，仅从事检修专营业务的就有上海博凯石化设备检修安装有限公司等19家保运单位，当年参加改制职工2144人；2010年拥有职工1951人（现包括新员工、劳务人员则总数约2700多人），按改制人数核定保运费5422万元，按改制人数人均3-4.5万元核算。上海石化的保运协议未执行总部定额，保运范围仅包括巡回检查和值班，其电气运行人员未参加改制。

九江石化：2007年12月18日，九江检安石化工程有限公司改制，承担公司的设备保运和检修业务，当年参加改制职工824人；2010年拥有职工714人（不含固定和临时劳务工），保运费5010万元，年人均6.88万元，九江石化的保运协议，执行总部2001年版定额，保运范围包括机、电、仪专业，电气运行人员参加了改制。

武汉石化：2006年10月12日，武汉检安石化工程有限公司改制，承担公司的设备保运和检修业务，当年参加改制职工565人；2010年拥有职工883人，保运费3850万元，年人均6.8万元。武汉石化的保运协议，执行武汉石化企业定额，武汉石化检修定额和总部定额存在差异。保运范围机、电、仪专业，电气运行人员未参加改制。

改制前后其人员和业务范围、收入情况变动见附表。

调研组认为，上述四家检维修队伍改制后，职工的工作量普遍增大，追求效益意识明显增强，职工服务意识逐步从原来的“要我干”转变为“我要干”。总体来看，改制企业管理层和老职工对母体企业仍怀有深厚的感情，服务生产的责任心不减，且工作态度明显好于改制前。

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