集团全面预算管理及其信息化

全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。

全面预算管理诞生于20 世纪20 年代的美国，是从最初的计划、协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划。

全面预算管理的主要内容包括经营预算、投资预算和财务预算三大类。

一、集团战略目标及实现战略目标所面临的风险

“香江集团必须通过不断提高内部管理水平，保持集团高速发展，不但做大，更要做强”

集团 总裁 翟美卿

“… 实现在家居流通、商贸地产行业数一数二的市场地位，进入能源、资源行业，并争取做大做优 …” 集团的战略目标已经明晰。但是主营的商贸地产行业外部市场环境正在发生剧烈的变化，构成对集团战略实现的风险，突出表现在以下几个方面：

1、政策影响：近几年国家的相关政策也给房地产业带来了很大的影响。土地储备制度实施， “ 经营性土地必须挂牌拍卖 ” 政策的出台，使以土地为核心的房地产市场，逐渐走上了健康运行的轨道。 2003 年 6 月 13 日 ，中国人民银行公布了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，这份被称为 “ 十年来央行出台的最严厉的一个措施 ” ，也将对房地产界资本运作带来强烈冲击。

2 、竞争加剧：高速发展的房地产行业吸引了众多的投资者进入，甚至包括具有国际背景的企业，房地产行业的区域性、垄断性逐步被打破，竞争愈演愈烈，利润丰厚、缺少竞争的局面一去不返。虽然竞争可以导致优胜劣汰，提高行业技术和服务水平，但同时也带来了成本增高、营销费用加大、利润下降的问题。

3 、营销模式变化：随着国民经济增长从粗放型向集约型转变，房地产业的增长方式也正在由速度规模型向总量效益型转变。房地产业也将从主要靠政府政策调控向依靠市场和自身调节转变。

二、管理变革与信息化需求

“2003 和 2004 年，对于香江集团来讲非常重要 … 深化内部管理，加强控制、提高管理效率、减少不必要的中间环节，提升管理手段，是我们团队的工作中心 ”香江集团 ——总裁——翟美卿说，“ 推行全面预算管理，是香江集团在集团管理方面最重要的组成部分。 ”

随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而集团突出的动作就是在集团本部和南方香江集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。

全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，努力实现预算目标。在经营期末，预算还可以作为业绩评价的标准，因为预算代表了在预算期间内对企业员工和部门行为结果的期望和要求，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。

2003 年 12 月，香江集团与德勤公司签订全面预算管理咨询项目合同，为集团建立全面预算管理体系。

2004 年 4 月，经过德勤咨询公司与财务管理部一个半月的调研，出台了集团地产项目公司的预算管理方案，地产项目公司在手工模式下试运行全面预算管理，在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：

1 、编制预算准确性不够

集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在编制汇总下属预算结果的工作量很大，依靠 EXCEL 表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改、填入内容口径统一和纠错检查，造成工作效率低下和易出错。

2 、预算实时控制成本高

手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现。某些设计的预算控制变成了事后分析。

3 、频繁变更降低预算监管效果

因为编制不准确，造成集团出现每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的手段保证流程监管， 预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。

4 、缺乏防患未然的预警

不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了a1业务调整的时机。

三、全面预算管理工具与应用

“ 我绝不可以让香江这个优秀团队落伍，…&hellip；不仅使各级管理者拥有更丰富的专业管理知识，也使员工掌握新技能，跟上时代发展的步伐。 ”香江集团——总裁——翟美卿说。

2004 年 12 月，集团启动用友 ERP-NC 全面预算管理解决方案，在 2004 年 8 月完成*9期集团财务集中管理方案实施的前提下，经过 3 个月的实施，至 2005 年 2 月底，成功地在集团本部和南方香江集团下属 20 多家企业内，实现了全面预算的全流程管理、预算监控与预警机制。

四、预算管理应用的特色

集团的全面预算管理应用具有以下特点：

1、 所有业务部门参与预算管理

集团推行的集团全面预算管理，不但覆盖三级的下属单位，而且每个按照成本利润中心模式考核的部门都进入了预算执行组织内，纳入系统监管的范围。

同时，按照每个部门的职责，不同的业务经营计划和预算进行相应的预算组织分配。从而保证预算数据来源的全面。

2、覆盖所有经营环节的计划预算

集团的全面预算体系，已经超出了传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算。例如用人计划、广告展览计划、资产处置采购计划、预算资产负债表、利润表和收支表等。

3、执行严格的预算控制

集团针对不同的预算指标，规定了不同的控制方式，并且严格执行。例如，对地产项目公司的管理费用采用重点项目单独控制、其他项目组控制的方式。即对于额度大、可控性强的项目要求单项不能超过预算，同时要求管理费用总额不能超过预算额度。

4、预算调整严格流程化

为了预算管理的严肃性，集团规定，所有收支都必须有预算前提。如果发生预算外的项目，必须经过部门领导、主管领导、预算管理办公室以及预算管理委员会的集团审批之后，才能执行。

虽然，这种严格流程的方式在集团一开始推行的时候，确实造成管理者工作量的增加，但是集团管理层下定决心，通过这种严格流程的管理，使得各下属单位严格对待预算制度，保证预算申报数据严谨性，同时进一步细化预算内容，为 2006 年预算制定打下坚实的基础。

五、应用效益

快速、准确完成预算编制与汇总

用友 ERP 预算管理系统的网络化应用，使得集团分布全国各地的机构能够同一时间报送各自的预算报表，不受时间和地域的限制。另外，系统提供预算编制导航、自动汇总计算和检查纠错的功能，使集团及二级公司汇总各自管辖范围内的预算指标和执行情况时快捷和准确，大大降低了相关人员的工作强度，提高了工作成果的质量。

实现实时预算控制

用友 ERP 预算管理系统可以在财务和项目人员录入业务单据和凭证时，就自动检测预算额度，按照设置的预算控制方式处理业务，从而使得业务的运营处于集团管理层的预想范围以内，降低了经营风险，强化了管理制度的贯彻执行。

规范预算调整流程

基于工作流平台的用友 ERP 预算管理系统不但具有预算调整多级、跨单位审批功能，还提供了在系统门户上的推式提醒和自动链接功能。让管理者非常方便地查看预算调整的申请并进行审批、签署审批意见，实现了预算调整流程的规范。

重大指标的预警

用友 ERP 全面预算管理系统提供的预警平台，可以设置由预警内容、预警条件、通知对象和通知形式构成的预警机制。改变了手工模式下，主动寻找和偶然性捕获异常现象的工作方式，让集团的管理者无需担心业务的发展而导致顾此失彼，同样也降低了企业的经营风险。