战略就是取舍

经常都在听到某些企业或者专业人士开口闭口都是“战略”，什么经营战略、营销战略、产品战略、品牌战略、价格战略、渠道战略、区域战略等，而同时在其中又不断穿插着使用“策略”一词，如营销策略、产品策略、品牌策略、价格策略、渠道策略、渠道策略等，这一会儿是“战略”，一会儿又是“策略”，就非常令人迷惑不解了：战略和策略到底是不是一回事?营销战略和营销策略有什么不同?按照不少人的说法，战略和策略不是一回事，战略是宏观层面的，而策略是战术层面的;但是我们从战略和策略的英文原词来看，它们则是一样的，都是“Strategy”，按此来讲战略和策略应该就是一样的。问题是，究竟应该以哪一种理解为准呢?这究竟是翻译上出现的差异还是它们之间本身将就存在着本质上的差异呢?

搞清楚这个差别是有意义的，这并非是一种文字游戏，通过对战略和策略的释义，其实有助于我们理解战略的本质!要真正理解战略和策略的差异，应该从实践的角度会更加合适，单纯从字面或者理论上探讨则可能陷入无意义的纠缠。“战略”来源于军事领域，大意是指对军事斗争全局的筹划和指导，而在军事实践中与“战略”相对应的词是“战术”，战略是全局性的，战术则是具体的战斗方法。根据军事领域的实践，当“战略”这个军事术语引入到商业领域后，应该就是指对企业经营全局性的筹划和指导，而战术就是企业具体的经营方法，据此结合企业实际的情况可以理解，策略和战略是不同的，策略实际上应该与战术相对应，也就是说，战略是一种全局性的方向以及对达成方向之路径的选择，策略就是如何实现战略的思路、对不同要素的组合以及实施方法。

理清了认识后让我们再回到战略上，无论学术界对于战略有如何的定义，对如何制定战略有多少的思想和方法体系(在著名管理学家明茨伯格所著的《战略历程》一书中，将战略管理归纳出了十大学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派)，实际上战略的本质其实很简单，那就是：取舍!战略要解决的事情就是为企业确定未来发展的方向和路径，要根据错综复杂的外部环境和带有极大不确定性的未来，为企业指出应该向哪个方向走、选择哪条路径，而要确定方向和路径，实际上就意味着要取舍，因为你不可能不做选择，你的资源有限就必须选择，而选择就是一种取舍，因此战略就是取舍!比如我们曾经服务过的一家炼乳企业，他们面临的一个战略问题就是要在营养品业务领域和调味品业务领域之间进行取舍，这就需要明确炼乳的消费属性到底更倾向归属于营养品还是调味品领域，通过对炼乳行业发展态势和消费结构的深入分析和洞察，最终企业根据行业大势确定了以调味品领域作为未来的发展方向，这就是典型的一种战略!还有很多企业面临着在业务领域上的延伸，这也属于战略，比如福建达利园食品从原先的休闲食品业务领域进入到饮料业务领域，这就是一种相关多元化的战略，其可以利用在全国区域已经构建起的品牌知名度和渠道基础，通过引入饮料业务来和原有的休闲食品形成互补，以*5化地谋求资源整合和业绩提升。

但是战略上的这种取舍是在企业的较高层面上和广泛的范围内进行的，而不是在较低层面和较窄的范围，这就意味着只有事关全局或者整体性的因素才能形成战略，比如业务领域方面、产业布局方面、营销运营方面、供应链方面、资本运作方面等。同时，在符合全局性和整体性的前提下，战略也可以有不同的层次，比如业务领域的取舍是企业的一个战略，这属于决策层战略，而对于营销运作的取舍也可以是一个战略，这则属于运营层战略，这个层面的战略还可以进一步细化到产品战略、品牌战略、价格战略、渠道战略、区域战略等，之所以这样，是因为这些因素都关系到企业的整体而不是局部，比如整体的品类结构及定位、品牌结构及定位、渠道结构及定位等等。

但是在这些战略下更具体的一些做法那就属于策略了，比如产品的品项组合、价格体系、渠道模式、经销商开发、区域拓展、促销推广等，这些都是战术层面的一些具体实施方法了。

另外，企业在战略上的取舍也与企业自身内部核心能力的匹配息息相关，也即战略取舍不能脱离企业核心能力而进行。不少企业仅仅是根据外部环境来决定战略取舍，但最终以失败而告终，就是忽视了或者高估了自身核心能力的匹配程度，这尤其在企业的多元化扩张中表现突出，比如做保健品的企业扩张到饮料领域，做食品的企业扩张到酒水领域;实际上，企业的多元化战略——无论是相关多元化还是不相关多元化，其实都必须考虑企业自身核心能力的匹配性，一方面是自身核心能力能否匹配，另一方面则是在多长时间内可以构建起相匹配的核心能力。如果企业做不到这两点，那么在多元化扩张上只能采用资本运作的战略了，而不能依靠自己来实施运营。