我公司近期有六西格玛培训计划，我应该派谁接受六西格玛管理咨询公司的培训？

1、过于强调统计技术的应用

六西格玛管理与统计技术的应用之间确实存在着紧密的联系，大量应用统计技术也是六西格玛管理的一个非常重要的特点。但是，统计技术只是六西格玛改进中针对不同的问题所选择使用的适用的工具而已，是为DMAIC解决问题做支撑服务的。任何组织在实施六西格玛时都要将其与企业经营战路相结合，才能通过六西格玛为企业带来持续的回报，这绝不是仅有统计工具就能解决的。如果没有对六西格玛管理在组织经营战略层次上的定位，统计技术仅能取得一些战术上的结果，而无法给组织带来期望的持续回报。管理是以人为本，而不是以技术为本。

2、将六西格玛管理等同于改进项目

六西格玛管理的突出特点之一的确是以黑带、绿带项目的形式在推进工作，但并不意味着企业的六西格玛管理就是一个个黑带(BB)、绿带(GB)项目。中国曾有一些企业由于有此误解，就派几个人出去学习黑带，让他们分别去做一些项目来解决企业的一些问题。结果，这几个黑带在企业解决问题的过程中遇到重重困难，大家不了解他们在干什么，无人配合，所做的六西格玛改进项目根本推不动，甚至大家认为他们几个是“异类”。原因是六西格玛管理活动没有变成整个企业组织的战路，企业没有形成六西格玛管理的氛围。所以，只有在企业系统地导入六西格玛管理，才能说企业是实施了六西格玛管理的企业。

3、将六西格玛管理看成是黑带的事情

六西格玛黑带在推进六西格玛管理的实施中起着关键的作用。他们接受过六西格玛管理理念、方法、工具的系统培训，有解决问题的实战经验。但是，六西格玛管理的实施绝不是仅靠几个黑带就能完成的。六西格玛管理的成功是靠团队成员共同努力来完成的。不能过分依赖六西格玛黑带而忽视项目团队的整体作用。对一个六西格玛管理的企业来讲，不同的人有不同的职责与任务，包括各级管理者、黑带大师、黑带、绿带、项目团队以及组织中的所有人，都必须积极发挥各自的作用，才能保证六西格玛管理的成功实施。

4、将六西格玛管理等同于大规模培训项目

培训确实在六西格玛管理中起着非常关键的作用，成功实施六西格玛管理也需要大量的培训工作。但是，六西格玛管理并非只是关注培训。培训只是推进六西格玛管理的一个环节、一个手段，要行必先知，其目的是让人们先掌握六西格玛管理的方法及工具，并有能力去完成六西格玛管理项目。培训也是传递六西格玛管理理念，转变人们观念的必要措施。一些企业在组织或派人到社会上的培训、咨询机构参加了六西格玛黑带或绿带培训之后，就再没有进一步的工作要求了，虽然这些黑带或绿带们的课程学习得还不错，但是却没有将学到的六西格玛知识与工具应用到企业的实际绩效的改进中，过上一段时间都忘记了。而六西格玛的培训特点一定是要“培训—项目实践—培训—项目实践”这样地交替进行。培训是为了更好地实施，只有让每一个接受过相应的六西格玛培训的人员能够不断地做六西格玛项目，组织才能从六西格玛管理中获得长期的收益，而这绝不是仅靠培训就能获得的。

5、管理者只是认同而不是参与

认同与参与是两个不同的概念。要获得大家对六西格玛活动的认同是很容易的，几乎没有人竭力反对这项提高组织绩效的活动，但要求参与其中则是另外一回事了。要成功实施六西格玛，管理者的参与是必不可少。领导的承诺是六西格玛成功的关键要素，承诺包括亲身参与，如果管理者能够以一种积极的态度投入到六西格玛改进活动中，这种态度必然会把六西格玛计划转变为所有管理者关注的工作重点，直至六西格玛成为组织文化的一部分，那么，所有后续工作的开展就容易得多了。

6、把六西格玛管理看成是“灵丹妙药”

有人曾这样说:“大家都说六西格玛管理是很先进的管理，它不是帮助企业改进问题的吗?我的企业是落后的，问题也比较多，那不正好引入六西格玛管理来帮助我的企业解决所有的问题吗?”他把六西格玛管理看成是“灵丹妙药”了。六西格玛管理不能包治百病。如:六西格玛管理能为企业战略决策提供支持，能够促进企业战略目标的实现，但不能帮企业老板做战略决策。企业乱投资导致资金断链，六西格玛不能帮你借钱…也就是说六西格玛管理有所为，也有所不为。

7、忽略了六西格玛管理推进中的变革管理

六西格玛管理是企业战略的支撑手段，同时，它更是一项管理变革。六西格玛管理不但改变了人们做事的方法，更是从观念上引入一种全新的管理理念，引起组织文化的相应变革。组织中任何变革都会受到抵制，尤其是经营理念和文化变革方面的阻力更大。因此，在建立六西格玛组织的过程中不可忽视的一点就是对变革的管理。那些成功实施六西格玛管理的公司，都将变革管理作为一项同时实施的措施。如通用电气在实施六西格玛管理的同时，加速推进变革管理，使人们从观念到行动上都接受六西格玛这一新的管理战略。变革管理的目的是使组织更好地面对变革、接受变革并从变革中迅速获得回报。正如著名的六西格玛管理专家乔治?埃克斯(George Eches)先生提出的E=QA理论所阐明的那样，E表示实施六西格玛管理所取得的效果，包括降低成本、缩短周期、改善顾客满意、获得利润的增长等，Q代表六西格玛项目工作质量水平，A代表人们对六西格玛工作的接受程度。一个好的管理方法如果没有被人们认同和接受，同样是不能取得效果的。

8、注重外部顾客而忽略内部顾客

顾客可分为内部顾客和外部顾客，要实现顾客观念的转变这一关键点，不仅要重视外部顾客，而且也要清楚地认识到组织中上下游的顾客关系。

在六西格玛管理文化中，建立一系列最终通向外部顾客而且环环相扣的流程是至关重要的，所有这些跨部门、跨职能的流程都有相应的供应商(上游)和顾客(下游)，而大部分位于组织内部。

如果只关注组织外部顾客而忽略内部顾客，则无法实现六西格玛改进的最终目标。将内部顾客的概念融入组织内部的好处不只是提高效率和效能，对任何把员工满意看做是企业关键要素的组织来说，内部顾客带来的好处是不可低估的。

9、忽略对项目团队的建设

六西格玛项目需要团队的精诚合作才能完成。据不完全统计，在失败的项目中，有20%是由于项目选择得不好，项目对组织战略目标的影响很小。或者虽然项目很重要，但是无法在规定的时间内获得较大的改善。还有20%由于方法使用不当，特别是在项目实施的过程中不遵从流程，没有运用有效的统计分析工具对提出的解决方案进行验证。但值得注意的是:60%的失败项目是团队自身的问题引起的。也就是说，有超过一半的项目是由于团队出了问题而引起了失败。