物流管理方面的问题求解达

1、敏捷供应链与一体化供应链的比较
一体化供应链敏捷供应链
战略目标质量和价格对个性化需求的响应速度
资源观念局限于企业内部资源集合企业内外资源
供应链驱动方式生产推动型订单拉动型
组织形式实体组织、金字塔型虚拟组织、动态网络联盟
与供应商的关系利益博弈对手战略合作伙伴
与顾客的关系服务对象能创造价值的资源
2、敏捷供应链对企业物流运作的影响
不同特性的供应链会对企业的物流运作活动产生不同的影响。一般来说，在时间、速度、可靠性方面要求越高的供应链，对企业物流管理水平的要求也就越高。敏捷供应链作为一种全新的理念，在多个维度上突破了传统的管理思想，也从以下几个方面给企业的物流运作活动带来了深刻影响：
第一，更加强调物流的速度。网络经济时代，企业实行敏捷供应链战略的一个重要竞争优势就在于速度。这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求。在传统企业的物流运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程，而且还不可避免地产生诸多等待和误差。企业如果按敏捷供应链观念来组织生产，其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下可以最快速度响应客户需求。戴尔公司是成功利用信息技术实行敏捷供应链战略的楷模，企业收到订单后，以电子化方式将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单生产并按核心企业的时间表供货，无论是需要一台电脑的个人还是数百台电脑的大公司，戴尔在接到订单后都会在几个工作日内履行完毕。
第二，物流活动更加贴近顾客资源。在敏捷供应链中，企业的所有物流活动都必须要紧密围绕着客户的需求而展开，“在何时、何地以何种方式为哪一个客户提供什么样的物流服务”就成为了企业物流运作活动中需要时刻思考的问题。在这种情况下，企业会对客户的电子商务环节开办个性化订购服务，客户可在网页上根据公司对产品组件和功能介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸，顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接也是最有价值的信息资源。
第三，物流成本得到进一步降低。传统企业的生产组织方式是按照从供应到生产再到销售的推动型生产方式进行的，企业内部往往缺乏后工序拉动的按单即时生产能力，很容易造成企业内部大量库存堆积，物流成本居高不下。在企业与企业之间，由于供应链上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，结果难以逃脱需求被逐级放大的“牛鞭效应”，导致企业间库存不断增加，整条供应链节点企业间的总物流成本会攀升到令人诧异的高度。而敏捷供应链则在信息技术的支持下，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动型生产组织方式，可以极大地降低每一个节点企业的库存量，从而降低整条供应链中的物流成本。
第四，对现代物流技术手段的应用要求更高。敏捷供应链的关键是在Internet网络环境下，实现各节点企业之间的信息集成和共享。而近些年来，基于Internet的诸多信息技术，如VRML(虚拟现实建模语言)、XML(可扩展标记语言)、CORBA(公共对象请求代理结构)、分布计算技术以及JAVA支持跨平台、面向对象的编程语言等，都逐渐成为敏捷供应链的支撑技术，也开始在企业的物流活动中得到越来越广泛的应用。此外，电子数据交换(ElectronicDataInterchange，EDI)技术、射频识别(RadioFrequencyIdentification，RFID)技术、电子资金转帐(ElectricalFundTransfer，EFT)技术的普及应用也为实现敏捷供应链提供了技术基础，基于这些技术来开展企业物流活动日益成为时代的趋势。
正是由于在敏捷供应链思想的指引下，企业的物流活动才开始越来越重视提高速度、贴近客户、降低成本和应用先进的物流技术手段，衍生出敏捷物流运作模式，进而将整个物流行业的竞争推向了一个更高的层面。反过来，也正是这种敏捷物流运作模式使供应链的敏捷化目标不再遥不可及。事实上，许多供应链从最上游的供应商到最终的消费者往往会在空间地域上达数千公里甚至扩展到全球范围之内，但却依然能保持较高的敏捷性和灵活性。比如沃尔玛公司的全球连锁分销体系、戴尔公司的快速反应网络等等。这些企业所处的供应链之所以能够保持令人惊叹的敏捷性，是因为它们无一例外地都拥有一套快速反应的敏捷物流运作体系。企业通过敏捷物流管理，企业不仅可以针对客户需求的变动及时做出快速反应，如对存货数量的调整、对客户订单的修改、对配送车辆的重新调度等，而且还可以尽量缩短货物的交货时间，从而大大提高企业的客户满意度。
3、敏捷物流的运作特征
基于以上分析我们可以看出，敏捷供应链对企业的物流管理提出了更高的要求，敏捷物流运作模式已经成为诸多企业的最终选择。总体而言，企业的敏捷物流运作模式应该符合以下特征：
首先，保持整个供应链的物流运作可视化，这是实施敏捷物流的基本要求。所谓物流运作可视化，也就是要让供应链上的各节点企业能清楚地知道企业自身、供应商、下游客户、仓储设施、以及第三方物流或第四方物流服务商等的物流活动情况。例如，存货数量还有多少，存放地点在哪里？哪里需要存货供应？哪些客户的订单必须马上履行？需要采购哪些货物？订货是否能与销售和库存补充计划保持一致性？没有物流运作的可视化，也就使得企业的物流活动在很大程度上陷入盲目之中，快速、及时、准确、可靠等敏捷物流的基本要素也就失去了赖以存在的基础。
其次，广泛应用信息技术。在物流活动日益全球化的趋势下，“以时间缩短空间”成为了诸多企业制胜的法宝。在敏捷供应链中，企业缩短物流时间也就是提高物流反应速度，包括提高订单履行的速度、库存周转的速度、销货回款的速度、订购货物的速度及产品交付给最终消费者的速度等等。为此，企业要使其信息管理系统能够有效地支持其物流作业和配套管理工作，企业的管理者能够通过信息系统来及时、准确地获取、查询、处理相关的物流信息，例如客户的订单情况、企业的库存变动情况、车辆的调度使用状况等等。因此，最大化地利用物流信息处理与应用技术，已成为许多企业保持物流运作在供应链上可视化、快速化、系统化的重要手段。“零售之王”沃尔玛通过采用全球定位技术和RFID技术，确保了所有供应链合作伙伴实时共享物流关键信息，为降低配送成本提供了重要的技术支持。
第三，与供应链成员紧密合作。在理论上，当供应链中各成员都成为供应链的子系统，并且都能够从最大化整个供应链的效率出发来进行生产经营决策时，供应链就有可能实现全局最优。但由于企业在加盟敏捷供应链后，往往会从自身利益出发来选择自己的对策。再加上各成员间信息不对称，供应链协调也就变成了一件“说起来容易，做起来很难的事情”了，全局最优的目标往往难以实现。对于敏捷供应链而言，它们往往具有围绕主导企业构建、合作企业分布广、合作企业的角色多等特点，这些都将影响节点企业间合作关系的建立。因此，企业在开展物流活动时，一方面需要清楚自身的任务和目标，尽可能地降低自己的物流成本和运作效率，另一方面也需要与其它参与企业进行良好的沟通和合作，否则整条供应链也就无法达到敏捷性的要求了。在敏捷物流中，真正意义上的合作应是供应链上的企业通过紧密协作，实行信息共享与交换，共同管理订单（包括企业的采购订单和客户订单），以及进行共同配送等等。企业通过开展合作导向的物流活动，不仅可以得到供应链上其它企业的帮助，而且还可以充分利用供应链上的所有资源，提高整个供应链的物流竞争力。
第四，适当运用外包策略。敏捷供应链上的企业还可以通过物流外包策略，即将全部或部分物流业务外包给企业外部的物流服务商，通过利用其先进的信息技术和管理技术来实现敏捷物流管理的目标。物流外包的一般做法是利用第三方物流公司的优势来降低物流成本，实现物流效率化。但如果第三方物流公司缺乏供应链运作的大局观，就会制约企业物流服务潜能的充分发挥，许多商业机会和合作机会也会因此而流失。正因如此，第四方物流正悄然兴起。第四方物流服务商通过提供核心信息技术，应用先进的物流管理技巧，并通过整合其它一些物流服务商的资源，可以真正达到用敏捷物流来提升供应链核心竞争力的目标。
4、一个例证：克莱斯勒公司的敏捷物流运作
我们认为，虽然企业可以有多种方式来开展其物流活动，但是当今企业经营的市场环境正在发生巨大变化，特别是信息技术的不断进步和经济全球化的趋势日益明显，任何企业都不得不考虑通过敏捷供应链来安排其物流活动，以争取在时间、速度、可靠性等方面的竞争优势。以下我们以克莱斯勒公司为例来进一步阐明企业应该如何开展敏捷物流运作。
作为美国汽车工业的巨擘之一，戴姆勒-克莱斯勒拥有一条庞大的供应链，它需要管理位于全球37个国家的104家工厂、200个国家的14000个供应商和13000个销售网点。如何让整条供应链变得大而不僵、活而不乱，是决定克莱斯勒公司能否具有竞争力的关键因素之一。克莱斯勒公司通过一系列举措来实施其敏捷物流运作，保证了整条供应链的敏捷性。克莱斯勒公司的具体做法包括以下几个方面：
第一，以透明的敏捷供应链来推动敏捷物流。克莱斯勒公司高级副总裁兼首席信息官SusanUnger认为，“敏捷的供应链并不只是快速和灵活，它还非常透明和可视化”。克莱斯勒公司的相关管理人员可以“透视”整个供应链系统，并在必要的时候进行特别调整，以使生产制造和交货过程始终与客户的需求保持一致。在克莱斯勒公司的各个分公司中，首席信息官的职责就是使商务活动与其供应商联系得更紧密，并改进组织的“感知”能力，亦即觉察出其供应链所发生的变化并对这些变化做出回应，以迅速对企业的物流活动提供指导。
第二，积极使用先进的IT技术。戴姆勒-克莱斯勒公司的物流工作之所以如此出众，一个重要原因就是它积极使用IT技术来管理供应链，其供应链不仅效率高，而且非常敏捷和富于预见性。也就是说，其供应链可以预测变化，并帮助公司迅速地根据变化进行调整并适应这些变化。这也正是克莱斯勒集团部署了大量的系统来实现自动化和简化其供应链的原因所在，其中全球供应门户Powerway系统为供应商与戴姆勒-克莱斯勒公司所有所属公司之间进行交易提供了单一的接口和基础设施，总体数量计划系统则负责收集销售数据，并把这些数据传送回生产计划应用，然后从那里再传送给供应商。正是由于应用了这些先进的IT技术，克莱斯勒公司在物流运作方面显得胜人一筹。现在，克莱斯勒集团及其3400个供应商都在使用Powerway系统，在新的零部件被确认可以用于生产线之前，集团通过9个质量控制“关”对这些新的零部件进行跟踪，确保物流活动的顺畅进行。
第三，切实推进JIT管理。为了使企业的物流活动能够支撑敏捷供应链的运行，克莱斯勒采用了多种措施来推进JIT管理。ABF货运公司（ABFFreightSystem）是克莱斯勒集团的一家分公司，其发货系统使用了一系列名为NetLink的自产无线装置。驾驶员和其他人员可以携带着这种手持装置，与每秒钟都发送发货数据的无线网络相连接，进而实时了解货物的发送情况。例如，装货码头上的工人可以通过这一系统来检查最近的ABF配送中心的状况，而不至于使某一家配送中心出现瓶颈。类似地，克莱斯勒集团使用其生产控制系统和PC门户，对影响其制造过程的大约40万个事件进行逐秒设定。例如，PC门户可以告诉汽车座椅供应商克莱斯勒装配线需要座椅的准确时间，以及发货延迟的准确时间。零部件可以在需要的时候准时到达并被发送给装配线操作人员。如今，克莱斯勒集团的敏捷物流能够保证大约95%的零件或元件都能准时（JIT）装运，并依照排序零部件发送（SPD）程序的安排来合理运送货物。JIT和SPD的综合运用排除了二级存储，减少了额外运输，并使库存最小化，而且几乎不会出现失误。这一系列措施的成功运用，保证了克莱斯勒公司的敏捷物流取得了令人瞩目的骄人绩效。
第四，以共享数据的方式尽可能地贴近合作伙伴。为了做到敏捷，公司有必要知道供应链中的其它企业都发生了些什么。行动迟缓的供应商上游或堵塞的客户下游都有可能使最敏捷的供应链慢起来，敏捷物流活动也就难以为继。为了避免出现这种情况，克莱斯勒公司通过网络来接近足够多的合作伙伴，以弄清楚什么时候会出现缺货或过剩。在很多时候，克莱斯勒公司都与其供应商保持紧密联系，也非常清楚其主要客户的需求和需要，甚至可以精确到小时和分钟。之所以能够做到这一点，克莱斯勒所倡导并实践的“共享数据”观点居功至伟。Powerway门户上现在已经有了6000家注册使用该端口的供应商，它们获得了公用用户接口口令，可以与克莱斯勒公司的许多不同的业务小组进行互动交流。据公司负责供应质量系统IT管理的高级管理员JeffMowry称，这些供应商确实通过这一系统来实行数据共享，该系统每天的点击率高达25000次。他说：“我们即将在全球范围内把其用于我们的所有品牌。与竞争对手相比，我们拥有更多的用户和每天更高的点击率”。克莱斯勒公司这些举措使得供应链上各节点企业之间共享信息成为可能，进而使得敏捷物流畅行无阻。
克莱斯勒公司在敏捷供应链建设上的不懈努力获得了丰厚回报，其敏捷物流运作模式堪称全球制造型企业学习的榜样。公司高级副总裁兼首席信息官SusanUnger说，“对于我们而言，强劲、灵活的IT驱动型敏捷供应链是至关重要的，因为我们的某些工厂每天可能需要450多车零配件。一旦供应链中断、物流受阻，则有可能使整个工厂陷入瘫痪状态”。由此可以看出，敏捷物流运作对克莱斯勒公司的成功经营产生了多么巨大的影响。
敏捷供应链是一个复杂的系统，其运营过程呈现出较强的动态性，并涉及各合作企业间大量的信息、资源、组织、利益关系的协调问题。敏捷供应链所指向的快速、准确、及时、可靠性要求，是当今企业经营成功的关键要素，敏捷物流日益成为当代企业管理的热门话题。面临复杂多变的商务环境，企业之间的产品和价格竞争正在被供应链之间的敏捷化竞争所取代。克莱斯勒公司在敏捷物流方面的成功管理说明，只有那些敢于变革供应链管理模式，实施敏捷物流运作的企业，才能从容应对快速变化和难以预测的市场需求，进而获得持久的竞争优势。