在对公司的管理上，韦尔奇也有自己一套非常独特的想法，而这些的想法的实施，使GE浓重的官僚体系在很大程度上被打破了，公司的面貌也因此有了很大的改变，为GE的高速发展奠定了一系列很好的基础。在他在任期间，他提出了许多独创性的理论，并用强有力的方式将它们具体地在庞大的GE的每个子公司内实施。首先是韦尔奇上任伊始就提出的“数一数二”的公司目标，这是他上任后对公司业务宗旨的一次重新界定。

“数一数二”，具体的来说就是集团内部的所有子公司必须是：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。”韦尔奇认定这个目标的实现有助于分离掉GE庞大的业务系统内那些利润低、增长缓慢的业务，进而转入高利润、高增长的全球性行业，于是他开始用他那雄辩的口才和坚强的毅力劝说公司的董事会、高层人员及员工，并在各种场合不断地重复强调，以起到强化的作用。在做到“数一数二”的过程中，GE的各个部门还通过重新定义产品市场，从而使GE的每家企业的市场份额都没有超过10％，这种重新定义迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业，为企业在更大范围内拓展业务提供了动力。“数一数二”这个目标的实现受到来自各个方面的压力，解雇的员工、所在的社区、政府等，但韦尔奇还是用他那近乎疯狂的顽固把它执行到底。通过不断地分离低利润及非GE主流的业务和不断地收购兼并，GE的产品线逐渐缩小，也逐渐达到了他所提出的“数一数二”的目标。最终，他用GE销售额和利润的高速增长证明了他所做的是正确的。

其次是企业员工政策上的活力曲线及ABC分类法。韦尔奇一直都认为对员工的区别对待、给予各类员工不同的激励方式是最有效的激励方法，活力曲线和ABC分类法的实施正是这种理念在实际工作中的完美体现。每一年，GE每个业务部门都会通过活力曲线的形式将它们的高层管理人员强迫地分到曲线上的三个区：属于最好的20％是A类，属于中间的70％是B类，属于最差的10％是C类。A类是指这样的一些人：它们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。它们不禁自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有GE领导能力的四个E：Energy（有很强的精力）、Energize（能够激励被人实现共同的目标）、Edge（有决断力）、Execute（能坚持不懈地进行实施并实现他们的承诺）；B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键；C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。A类员工将得到最多的奖励，也是职务晋升的首选；C类员工很多时候意味着即将离开公司。很多时候C类员工的筛选都是比较困难的，因此韦尔奇想出了C类会议的形式，强迫每个业务单位都必须筛选出C类员工。通过强有力的执行，留在GE的员工都是非常优秀的。记得有个老师跟我们说，每年GE辞退员工时都会有许多公司的人等在GE的大门外以期招揽他们进入自己的公司，因为他们认为这些人都是非常优秀的。

再一个就是GE的工作外露（work—out）、群策群力和无边界行动，这也是韦尔奇和他的管理团队探索出来的。“工作外露”就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来，它是在上级领导不直接参与的情况下，由外聘的教员引导，创造出自由交流的气氛，让员工对公司内部的运作流程不合理的地方提出自己的建议，彼此间进行自由地交流，而上级领导有必要在规定的时间内给予合理的答复或解决措施。“工作外露”计划使GE建立起了学习型的文化。“无边界”行动是在GE的全部企业范围以至可以交流的其他公司范围内，通过彼此的借鉴学习，使公司在更大范围内建立起不断学习的文化氛围。

还有一个就是GE的四大理念：全球化、服务、六西格玛和电子商务。GE通过全球化、电子商务、六西格玛，使GE在原材料采购上有了个全球化的格局，促使采购成本的降低，使产品的质量得到提高，促进了生产成本的降低，使GE的市场更加开阔，而GE服务业的开展，更为GE的业务增长提供了一个更为广阔的天地。

GE在韦尔奇接任的20年里能够高速发展，其中有非常多的因素，世界经济环境、各种机遇，但这过程中韦尔奇的功劳是不可埋没的，他的优秀，使他在改造GE的公司架构。公司理念等上起到了很大的推动作用；在用人方面，他的慧眼使他任用了许许多多非常优秀的人才，这是GE得以飞速发展、创造奇迹的不可忽略的因素，只有依靠这些优秀的人才和他们在治理公司时所提出的先进的治理公司理念，才使得公司能够把握住每个机遇，充分发展自己；韦尔奇那善于思考和善于接受最先进的思想使他能够不断地做出有利于公司发展的决策，在六西格玛的运用上，在电子商务的推行上，他都能够用他那敏锐的思维去思考，并用强有力的执行力将这些理念付诸行动并最终取得了成功。韦尔奇真的不愧为二十世纪最伟大的CEO。