公司员工薪酬设计方法（公司员工薪酬设计方案）

1、在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人(股东)和代理人(职业经理人)之间不可避免地存在利益冲突。

2、因此，必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。

3、为此，从股东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。

4、 在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。

5、在“不患寡而患不均”的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有很强的敏感性。

6、因此，在企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设计的核心难题。

7、 缩小同级差距 拉大异级差距 一项针对104家实施股权激励的中国上市公司的研究表明:对于同级别内的管理者而言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。

8、这意味着，在股权分配时，同级别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。

9、 该研究的另一项重要启示是:对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净资产收益率大于级别间差异小的组;并且，不同级别管理者间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。

10、 对公平而言，企业需要摆平以下几对关系:母公司与子公司的关系。

11、一个是激励主体的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题;正职与副职的关系。

12、实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇;经营者与员工的关系。

13、加大经营者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距;成长业务与成熟(衰退)业务的关系。

14、对成长业务的激励力度应比较强。

15、 搭配平衡 多数企业的实践表明，在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短(激励)搭配平衡问题，即如何确定工资和股权的比例。

16、 从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型(国有)企业来说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例--这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证--因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。

17、中小型(尤其是民营企业)则不受此限制。

18、 从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因此也侧重于薪金激励。

19、而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。

20、 而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期(股权)激励，以激励高管更好的发展企业。

21、 支付方式的多样化 越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。

22、例如:将薪金与绩效挂钩。

23、许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。

24、更普遍的是，大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。

25、 不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。

26、福利方案中的灵活度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。

27、 实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。

28、出于应对日益多样化的员工队伍，日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元。

29、在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整。

30、 企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。

31、薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。

32、 随需而动 实践证明:一种管理最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么，而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。

33、在中国传统文化中，“和为贵”是管理的准绳。

34、这意味着:在重视宏观趋势变化的同时，更要考虑特定组织内部自身企业文化的作用。

35、 长松咨询观点:薪酬改革的真正难点不在于技术层面，而在于心理层面的变革。

36、随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需要修练的内功。