求广东高考英语语法成绩提高方法

绩效考核包括两大部分：1、业绩考核2、行为考核很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待右图：1.等级评估法把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。2.目标考评法根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作起步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致。限制结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。3.序列比较法对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名在后。具体地说，序列选择法通常分几步来进行。首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上，表现最差的雇员放在最末位置上，然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。名单的中间人选是最后选择出的。序列选择法往往是十分高效的，不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自己排列。这种方法尤其适用于作为一个团体履行同一职责的成员。4.相对比较法这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两们员工都要进行一次比较，较好的员工记“1”，较差员工记“0”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。5.小组评价法由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。做点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。6.重要事件法“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。7.评语法由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。8.强制比例法根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀员工人数秒合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均20%，普通员工占60%。9.情境模拟法这是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。10.综合法将各类绩效考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。11.配对比较法配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较，在同一时间运用同一标准进行比较，看哪个表现“更好”些，然后通过计算每个人获得的“更好”的次数最多，谁就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。这一方法较传统排列的优点是克服了“高度设定”的问题，也就是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员的工作绩效。12.简单排列法最简单的方法是简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工作表现由好到坏依次排列。也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。通常这种方法比较适合用于规模较小的组织。当组织的成员增加以后，这就难以区分每个人工作表现的差异了——特别是一般雇员之间就更难区分了。13.战略为导向的绩效考评这一系统基本综合了上述各种考评方法，共包括五个方面的内容。第一部分的内容是以素质模型为核心的潜能考评体系。这个体系主要考评员工的素质和潜能。第二部分内容是以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系。这套系统主要考核员工是否按照职业规则、程序和方法办事。第三部分是以战略为导向的关键业绩指标考评体系。这套考评体系与KPI系统，以及平衡记分卡的思想和方法类似，主要设计关键业绩指标体系。第四部分是以经营检讨或中期述职报告为核心的绩效改进体系。这套体系的目的主要是通过中期述职报告，把对关键业绩指标的考核变成一个动态过程和一个管理过程。这套体系要求述职者总结提炼出日常工作中的三项主要教训、三项主要成就，并对客观环境及竞争对手的状况进行分析、交流，这样就可以内生知识和经验，并找出问题后提出绩效改进方案。第五部分是以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。绩效考核的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环，要让管理者而不是人力资源部去承担绩效考核的责任。这套系统实质上是管理者的管理技能系统。这五套系统密切相关，组合在一起就形成了一套以战略为导向的绩效管理系统。实践证明，上述种种考评方法对企业的绩效考评实践起到了很重要的作用，但这些方法各有利弊，还需要对其进行持续的改进和探索，在实际考评过程中，也可将几种方法结合使用，取长补短。要点之一：完整理解绩效考评内容在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效有效地进行薪酬和人员变动管理。可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考评，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考评。问题的关键是如何做好绩效考评。笔者认为，企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不断完善和修正考评方案，在企业文化中揉进考评的内容，营造协调和谐的考评氛围。具体做法可以是：企业邀请或委托人力资源管理研究机构，构建一个切实可行的绩效考评运行方案，并在其指导下贯彻实施。然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企业在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考评工作半途而废。事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考评氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，企业绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。⑴以人力资源管理系统结合企业管理制度规范来制定绩效管理制度和实施方案⑵对绩效管理功能地位、组织设置、职责范围、工作分工以及参与评议人员的责任、权限、义务和要求做出规定⑶明确规定绩效管理的目标程序和步骤，以及对各类人员考评方法、依据做出明细解释⑷详细说明绩效考评的类别、层次、期限和使用的表格填写要求和考评程序⑸对考评结果的应用以及与之配套的人力资源薪酬、奖惩、人事异动等作出相关规定⑹对各职能部门月、季、半年、年度报告和总结及员工申诉等做出明确的规定⑺在具体制订绩效管理文件中为了避免“推而不动、停滞不前”状况，会让员工充分参与和提供建议⑻为了便于操作和准确性，对考评指标尽可能量化和可量度性；即为具体行为或指标⑼在考评结果向被考评者做出反馈时，强调透明度、清晰性与客观性⑽在考评与结果运用上，强调对过去的评价目的是如何改善和把握实现目标；而不是“抓住昨天不放”能力和经验高，创造的绩效也会高。这是很多人资部门在进行招聘时遵循的规则。但如果深入研究发现，实际情况并非如此。高能力、低绩效的例子屡见不鲜。其中，态度成为影响绩效的关键因素。在冰山理论中将员工的素质可以分为显性和隐形两部分，其中显性部分只占据很小的比例，其中包括知识、技能等。而大部分则是隐性的、不易被察觉的能力，例如职业态度、道德、意识等等。对员工来说，真正影响绩效的，恰恰是这些隐性的部分。显性的部分是比较容易衡量的，例如通过学历证明、资质证明等等，一张张证书或试卷的分数就比较容易判断出一个人的知识和能力，这也是人资部门在选拔人才时常用的手段。实际上这种方式能够取得比较好的效果，一方面是因为这些显性能力可以在短期内带来效果，另一方面培养起来比较容易。相比之下，隐性的素质就很难被发觉，也更难改变。因此很多时候这部分很容易被人资部门忽略，也就容易造成绩效低的情况发生。例如在销售部门中，很多人认为掌握销售技巧就能带来更多的订单，把销售技巧当成致胜的法宝。人资招聘时也更乐于招聘一些能言会道、懂得推销的人。但经过长时间的考核发现，在所有人都掌握了销售技巧之后，绩效的结果也有较大的差异，那些对待工作态度积极、为人诚恳、有服务意识的销售人员，成交量往往较高，业绩最好。这时影响极小的所有因素中，销售技巧所占的比率也并不是最高的。那些巧舌如簧的人，如果心态不正确，用懈怠的情绪对待工作，绩效反而会低于认真对待工作、态度积极的员工。通常来说，知识和能力可以通过培训的方式来提高，例如企业为员工举行的各种培训。但这类培训首先也要从隐性因素入手。例如涛涛国际的每次培训伊始，都会有一个“破冰”环节，帮助学员打破固有的错误心态，树立正确的态度，这样培训效果就会变得非常显著。对人资部门来说同样如此，如果能够改变员工的隐性因素，让员工有正确的态度和职业道德，那么要想获得高绩效，就不在是一件困难的事情。要想提升员工在认知面、心态面的正确观念，除了需要员工自身努力之外，企业也需要承担重大的职责。合理的考核制度、公平的竞争环境、良好的职业发展规划等等，都可以帮助员工从态度面获得改善，这样就可以保证较高的绩效。工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如下：P=FSOME公式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变数的函数。1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准，2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则；3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话。4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于公司的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。