财务管理与公司战略之间的关系

财务管理与公司战略之间的关系在于，财务管理与公司战略紧密相连，财务管理为公司战略提供理论基础，使公司的战略更加理论化。企业要实现自身的发展战略，科学的内部财务管理制度对实现企业战略发挥着巨大的推动作用。

在财务管理理论基础上结合自身情况制定适合企业的财务管理战略、完善的财务管理活动对企业的资金情况进行科学预算和执行，通过建立规范高的财务管理制度、对企业战略和生产经营情况进行科学的管理，对资金、成本、固定资产等进行高效管理等财务手段，从而实现资金的高效配置和科学合理的利用，推动企业战略的实现。

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财务管理战略与企业战略的关系

财务管理战略与企业战略的关系如下：

财务战略管理的主要目标是形成可持续的竞争优势，增加公司价值，保持公司长期盈利能力，确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。

一、企业财务战略的类型及特征

企业财务战略具体有以下三种类型：

1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新地发展为目的的一种财务战略。

二、财务战略的基本性质

财务战略的基本性质体现在：

（一）支持性。

从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略，更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。

（二）互逆性。

财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

（三）动态性。

财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联，即财务战略是环境分析的结果。

三、企业财务战略的内容

现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（一）筹资战略。

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期地、系统地谋划。

（二）投资战略。

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置与不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

（三）收益分配战略。

本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

公司战略与财务部门的关系

企业的整体战略，即企业战略，是企业各种战略的总称，不仅包括竞争战略，还包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术发展战略、人才发展战略、资源开发战略等，是指企业根据自身的资源和实力，选择合适的业务领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。企业财务战略是指以财务管理为基础，在服从和服务企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的总体和长远的规划。它是战略理论在财务管理领域的应用和延伸。它不仅是企业战略管理中不可或缺的一部分，也是企业财务管理中非常重要的一个方面。

拓展资料：

1、企业处于竞争环境中。把握战略管理，首先要确定企业的竞争地位，产品生命周期是研究竞争战略的基础。启动阶段。在这个阶段，企业必须让客户知道新产品的存在并尝试销售产品，因此推广费用相当高。企业需要大量资金投入才能跟上快速发展的市场并与竞争对手竞争。因此，财务分析主要考虑未来新产品战略的长期财务收益。现阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售情况。

2、推迟编制更长期的现金流量预测并不容易。发展阶段。新产品得到市场认可，销量大幅增长，利润快速增长，产品价格下降。现阶段，一项重要的财务工作是分析市场发展的速度，并与原计划进行比较。企业应采取坚定的战略，考虑如何采取长期的降本措施，在产品市场开拓和扩张过程中，在不降低产品地位的情况下控制成本。

3、成熟阶段。在这个阶段，产品的市场份额开始趋于稳定。由于高利润的吸引，竞争对手开始进入市场。企业增加促销投入以应对竞争，提高产品质量，寻找新的市场和销售渠道，降低产品价格以吸引对价格弹性敏感的客户。现阶段市场发展趋于缓慢，财务管理系统应预测产品销售的变化。在营销方面，应保持产品现有的市场份额。

4、任何营销支出都应该着眼于短期利益，大量的营销支出是不合适的。企业的策略应该是保证产品的盈余，尽快收回产品的投资，努力提高经营效率。企业应采取快速降低成本的策略，所有能降低成本的短期措施都应采取。此时，无需采取长期措施来降低成本。是为了*5最大化企业的现金回报。

略谈企业战略决策与财务管理的关系

随着知识经济时代的到来，作为企业的财务负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥财务的功能，最大限度地满足资金的保值增值需要。

一、财务功能在战略决策中的体现

战略是指企业最基本的长期目标。战略决策有以下一些重要的特征：

①战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法；

②战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致；

③战略决策必须考虑到企业本身的资源，并协调好经营活动和资源之间的关系；

④战略决策涉及企业经营方式上的重大变化；

⑤战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测；

⑥战略决策要求采取一体化的方法管理企业；⑦战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大，影响长远；⑧战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望；⑨战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。

这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。战略管理与年度预算、预测虽紧密相关而又大不相同，其区别有：

（1）时间期限：预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一般在三至十年。

②强调范围：预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着重于企业长期目标的实施。

③财务细目：预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。

④环境影响：预算和预测往往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业对此如何反应。

实践证明，财务功能在企业战略管理中体现为：

①财务功能为战略计划提供先期背景信息；

②协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性；

③提供与执行各种计划有关的成本、利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础；

④以财务数据表达未来行动方案的结果；

⑤帮助企业主管人员检查、评估和修正战略计划，以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性；

⑥建立和实施经营业务控制，协助企业主管人员完成既定的目标。

二、企业战略对手财务管理的影响

企业是处于不断竞争的环境中的。抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。

1.推出阶段。在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当高。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。因此，在进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。这一阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金流量预测资料也是不容易的。

2.发展阶段。新产品得到了市场的认可，销售量会大幅度上升，利润会快速增长，产品价格也会有所下跌。在这一阶段，一项重要的财务工作就是分析市场发展的速度，并与原来的规划进行比较。企业应采取固守战略，考虑如何采取长期的成本削减措施，并且在产品市场的开发、拓展过程中既要控制成本而又不能降低产品地位。

3.成熟阶段。这一阶段产品市场占有率开始趋于稳定。由于高额利润的吸引，竞争对手开始进入市场。企业增加促销投入以便对付竞争，并改进产品质量，寻找新的市场和销售渠道，降低产品售价，以吸引对价格弹性敏感的顾客。在这一阶段，市场的发展趋于缓慢，财务管理系统应该预测产品销售的变化。在营销方面，应保持产品现有市场占有率。任何营销支出应以短期效益为重，大量的营销支出是不合适的。企业的战略应该是确保产品盈余，以便尽快回收产品的投资并设法改善经营的效益。企业应采取快速的成本削减战略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此时不需要采取降低成本的长期措施，而是要最大限度地增加企业的现金回报。

4.衰退阶段。产品的生产能力过剩，竞争越来越激烈。在产品的销售额下降、单位产品利润下降的情况下，企业要尽量减少对产品的投资，维修支出也应仔细从财务角度来考虑是否值得。由于公司不久将会作出停止生产这种产品的决定，因而，企业必须注重短期现金流量。当企业的现金流量净值出现逆差，且有趋势进一步恶化时，公司应作出该产品的停产决定。