学校管理的中心是效率

学校作为教书育人之圣地，作为一个教育机构，首先必须为培养下一代做好各项教育教学工作，然而在教育教学之际，它又是一个行政事业单位，一个事业法人，同时还要进行日常的行政管理。

学校管理二重性决定了现代学校管理具有一般管理职能和特殊管理职能。

而这两种基本职能又是通过决策、计划、组织、调节、控制、公关、传播、创新等具体职能来充分发挥作用的。

我国的学校管理体制，一直沿用以前苏联的模式，是在计划经济框架下，在教育局的统一领导下，以校长负责制为主要管理模式，进行学校的教育教学及日常行政管理。

本着“以德立校，依法治校”的管理理念，贯彻校长的管理思想。

一、学校管理模式现状现行学校管理体制是在计划经济体制下形成的，在管理上往往重经验，重陈规，重结果，重眼前，与社会主义市场经济和素质教育不相适应。

主要表现在：其一，在高度集权、过分统一的教育体制下，学校缺乏应有的办学自主权和灵活性，管理体制封闭而僵化，管理工作处于被动应付、软弱无力的状态，难以充分调动广大教职工的主动性、积极性和创造性，办学效益低下。

其二，学校管理机构重叠，职责不清，人浮于事，运作不灵，没有权威性、效益意识和创新精神。

然而当你走进一所所学校，看到了一整套学校的规章制度，可以说学校的各个岗位都有其规章制度。

似乎是制度完整，工作规范。

在实际的日常管理工作中往往是每天上班来，想的不是工作，而是像布店、托儿所、百货商店、时装公司、聊天。

老师来联系工作要看他们的脸色。

本职工作漫不经心，份外工作坐着不动，有额外好处的工作抢着做，年终小结一片大好，只要不被评为不合格。

各类奖金一分不少，形成了人浮于事，办事效率低下。

因此总务管理工作一直处于被动无序状态中。

总是强调所谓服务第一，而管理滞后的状态。

缺少计划性，整体协调性。

但当我们仔细看一下学校的规章制度，就不难发现这些规章制度好像是一些革命口号。

是那样空泛，那样没有意义。

内容抽象，与工作好坏，奖罚没有一点联系。

这种机关化学校管理模式，造成了同样的岗位所做的工作可能不一样，不同的岗位可能做类似的工作。

然而再看一下各个学校的管理模式存在极大差异。

没有标准可言。

然而在现代化办公条件下，各类办公设备层出不穷，目前各个学校都拥有以下设备：如一体机、办公用计算机、各种型号和类型的打印机达数十台（有针打、喷墨、激光）、扫描仪、投影仪等等。

但在日常工作中出现问题了应该由谁来负责。

例如：图书室或心理咨询室要一台打印机、或教导处要一台电脑、或打印机墨水用完了、由谁来负责？是电教？还是网管？总务处？网管说那是电教的工作、电教说那是网管做的，甚至于说是总务处的事。

现在教室都安装了投影机，但总务处的电工却不会安装，就是装上了也不会调试，那么这项工作该由谁来负责？显然在现代办公设备的管理上，出现管理上的真空，有的学校是电教负责，有的学校由网管负责，也有归总务处负责的。

现在往往是能者多劳，谁会弄，就谁负责，在我们学校这项工作就由我来负责，不管哪能个部门，只要一出现这样的需求，他们都找我，如打印机安装驱动，加墨水，甚至计算机坏了也找我。

出现上述情况的根本原因是学校管理体制混乱，分工不清造成的，许多工作分工已经很难界定。

也就是说在学校的日常管理工作中已经出现管理上的真空“边界不清、分工不明”的现象。

原来那些规章制度已经不能适应现在教育教学需要了。

必须进行有效的学校管理模式改革。

那么总务处又该怎么去管理目前情况下一些现代办公设备和教学设施。

问题在什么地方？机制？模式？但怎么改？改什么？二、引进企业管理管理模式—实施标准化管理学校内部管理体制改革，是以劳动人事制度的改革为重点的综合改革，是学校教育深化改革举措，是教育面向社会主义市场经济，适应市场经济发展要求的一项深刻变革。

教育行政管理的科学化、标准化已成为一种发展趋势，为此运用标准化手段管理学校，是提高学校管理效能的重要手段。

所以学校必须建立以人为中心的管理机制。

必须认识到在学校，教职工既是管理者，又是管理对象。

学校的管理模式必须从原有的机关管理模式中走出来，引进现代企业管理中科学化、标准化管理模式。

因此笔者认为可以按学校规模的不同：如示范性高中、一般完中、初级中学、小学、幼儿园等，分别加以分类，并以下列方式实施。

1、由教育行政管理部门，对各级各类校长进行培训，明确每所学校中层干部岗位设置标准。

2、由教育行政部门对各个学校现行的各个岗位及工作内容进行一次标准化界定，并做到将学校的各类工作内容以：“横向到期边、纵向到期底”，对每一个岗位要求作一个具体详细的工作要求及内容制订《岗位说明书》。

3、从人事制度着手，改革学校目前的《岗位责任制》，引进现代企业管理制度中，以《岗位说明书》来界定每一位教职工的工作内容和岗位要求。

使每一位教职工清晰明了自己的工作内容和要求。

4、建立完善的激励机制，根据《岗位说明书》中所要求的标准进行考核。

三、建全制度体制创新严密的制度建设，严格的规范管理，是建立现代学校管理体制的内在要求，也是依法治教在学校内部的具体体现。

标准化建设是规范管理的前提和基础，才能有效避免学校管理工作中的随意性和短期行为，使学校各项工作有序、高效运作，从而提高管理效率和办学效益。

借鉴现代企业管理的经验，将原有的规章制度，改为《岗位责任书》，明确每一个人具体的工作责任。

同时加强监管力度。

作为学校管理者，还须制定一系列与标准化管理相适应的监管和奖罚制度与激励措施，使教职工发挥内在潜能，调动其社会主义劳动积极性，从管理学的角度看，所谓积极性，是由个人的需要、利益、认识产生的个人目标与组织目标的重合程度所产生的个人潜能的释放。

个体行为积极性，有追求物质需要积极性和追求精神需要的积极性。

而学校的工作是多方面的，教职工的分工各异，人的才能也有大有小，但是不论是谁，不论在什么岗位，因为有了一个科学而而标准的评价体系，只要他干出成绩，就应该得到认可、肯定、奖励，反之则罚。

业绩要与个人的物质利益、声誉、年终评优、职务晋升等挂钩。

因此，学校的奖罚制度，应该系列化、科学化，具体化、规范化。

作为制度，不是一成不变的，要不断修改、完善，但也要有相对的稳定性。

任何好的制度，只有认真执行才有权威，才有生命力。

四、制订《岗位说明书》所遵循的原则在制订和引进现代背景下学校管理模式和制度之际须注意以下几个方面的问题。

1.科学性：实现学校标准化管理，既是学校发展和教育科学进步的综合指标，又是推动学校的科学管理和发展教育科学的内在动力。

2．导向性：确立标准是学校标准化管理的起点。

标准一旦确立，就是学校管理活动所指向的预期效果，具有导向、激励和评价作用。

3·实践性：在学校标准化管理的全过程中，贯彻标准、实践标准是个关键环节。

是制定、颁布的标准必须符合实际，具有可操作性。

4·权变性：所谓权变，就是在实践中对岗位标准的修正，只有不断完成学校各项标准的制定、颁布、实施、反馈修订、才是科学严谨的学校管理的标准化体系。

学校管理的核心问题在于如何建立科学有效的运行机制和激励机制。

这是学校各项工作顺利开展的前提和基础，也是学校教育教学工作成败的关键。

标准化管理是现代学校管理的重要手段之一，是一种科学、准确、高效的刚性管理。

结合岗位责任制，实行目标管理，是建立现代学校管理体制的重要内容，也是推动素质教育强有力的杠杆。

因此，在学校岗位标准化建设中，引进企业管理中标准化管理的优势，把能驱动学校管理、教育发展和加速教育现代化建设的最佳方案纳入标准中去，并随着教学手段现代化的发展而不断完善和提高，使学校管理标准化活动由始至终保持科学性和先进性。

学校管理标准化建设，既是在原有基础上不断总结和完善，又是今后一个时期新的目标和要求，引导学校每个职位角色将注意力集中于实现标准上，使学校的工作秩序、教学质量、管理效能和社会效益始于标准、终于标准。

总之，当学校引进了企业化管理模式，进行科学、标准、有效的管理工作之际，才能真正做到了“依法治校”的效果，规范了了学校岗位责职，提高了学校工作效率，使每一位二处人员明确自己的工作内容和职责，据此更好地为教育教学服务。

那些现代教学设施也有了明确的责任人，不仅提高了办学效益，同时也节约的教育经费。

中心学校或乡镇学区作为现阶段的过渡性机构，存在必定有他的理由。

第一，他是政府领导下的协调处。

代表教育部门向上级争资争项、处理协调、统一管理的重要组织机构，既代表了教育的形象，也代表了人民政府的形象。

第二，他是矛盾化解的集中营。

各乡镇都有很多矛盾，诸如校长与老师之间，校长与校长之间，校长与周边关系之间，民师问题，债务问题，历史遗留问题等等，都会让校长无法从繁杂的事物中解脱出来，更不用说去争项目、搞建设、抓质量、谋发展。

第三、他是教育行政的调度者。

全镇的教师人事、退休教师的管理、布局调整的谋划、重大活动的统领等等都需要统一调度，特别是全盘考虑上具有独到的作用。

但中心学校也存在突出的问题，主要体现在以下几个方面，一是人员膨胀，一般的乡镇人员大多有六到八个，人员多，需要的经费就多。

二是经费开支大，主要是接待费、差旅费。

三是想进中心学校的人越来越多，不好控制。

因为中心学校人员大多数不上课。

四是有的乡镇学校太少，根本不需要中心学校这一机构。

钱从哪里来，一是向上级要，而是找关系讨，三是向学校收，势必也影响到学校的正常发展关于分设核算点的问题，我认为把核算点分开由两人管理不利于开展工作，一是不利于团结，二是不利于统一调度，三是不利于经费的节约，四是不利于教育的发展，让小学和中学形成对立面。

因此，我认为关于撤销中心学校不能操之过急，得根据事物发展的客观规律去办事，采取逐步撤销或改制的办法。

原因是政府部门还有很多不适应教育的这种管理体制，学校还没有做好这样的准备，关键是人员的分流还没有统一的方案。

如果这方面没有做好工作，势必会造成新的矛盾，而且矛盾会全部集中到教育局。

每个乡镇都有乡镇的难处，如果不从实际出发，或者全县不做到一盘棋，不仅不是教育改革的成功，反而成为改革的败笔。

因此我认为：分三步走的办法逐步撤销：第一步，全县统一标准，对全县各乡镇的人员进行一刀切，按照教育局的规定，诸如按照53岁或者更大一点的提前退休，毕竟教育组的老同志都是为教育做过巨大贡献的。

然后再来按照职数每乡镇只设校长一名，三教干事一名，会计一名，政教后勤干事一名。

还有多余的人数由各乡镇自行处理。

乡镇小的也可以由学校的正副校长兼任。

校长若到了年龄，不再设校长，由中学校长或小学校长兼任。

与此同时限制中心学校的经费使用，严格按照各乡镇的规模（学生数的多少）来控制。

第二步，设立学区进行管理，每个乡镇从第一步中的中心学校成员中抽一名人员保留，二到三个乡镇组合成一个学区，全县可以设立四个学区，分别以团风县的名人来命名，如上巴河镇、总路嘴镇、马曹庙镇可以叫熊十力学区，回龙山镇、方高坪镇、淋山河镇设为李四光学区，但店镇、贾庙乡、杜皮乡设为包惠僧学区（或张体学），城区内的实中、实小、思源及团风镇设为王亚南学区。

每个学区仍设学区主任一名，三教干事一名，财统干事一名，政工干事一名，每乡镇选择一名与当地党委政府保持联系与协调。

第三步，完全撤销。

由中学校长完全统领全镇，做到人、财、物全面调度。

当然这也要根据学生人数的实际情况来定，按照各乡镇的情况来看，目前的小学一二年级在开始反弹。

若确实需要保留也可按照学区的管理体制去管理。

中国沿海地区及一些发达地区都采用这样的方式去管理，不仅能节约经费，而且能做到协调，也不会影响到各乡镇的发展，教育局的制度、规划也能做到快速传达、执行。

而且在一个学区内更能统一联考、人员可以调度、竞争机制更能引入，搞教学教研活动也能做到联办，相互取经，有利于推动学校的各项工作。

而且经费更能够发挥更大的效益。

这个问题的实质是:学校究竟需要多大的办学自主权。

学校权力越小，就越需要"中间机构"；学校权力越大，“中间机构"存在的必要性就越小。

所谓“中间机构"，就是设在县级教育局和学校之间，起桥梁纽带作用的机构。

上世纪八九十年代，各县设有派出机构，名曰区公所，管理若干乡镇。

后来，区公所撤销，县直接管理乡镇。

再后来，乡镇经过几次合并，辖区越来越大。

但学校变化不大。

除大多数村小被撤销外，其余学校基本保留。

出于加强管理的目的，县级教育行政部门先任命区公所驻地学校校长为"大校长"，负责上传下达。

接下来，在各区公所派驻1至2人，成立文办，负责本区文教工作。

然后，从区公所搬出来，修建独立的办公用房，人员增加至4至6人，机构改名为教办(教育办公室或教育办事处)。

区公所撤销后，教办依然管辖原片区学校，由接受双重领导，变成只有教育局一个"婆婆"。

由于教办无编制、无预算经费等原因，它的正当性、合法性受到质疑。

所以，教办摇身一变，由派出机构变成督导机构，有的地方就叫"某某县教育局某某教育督导责任区"，其成员叫督学，一般6至10人，全县在100人左右。

在精简机构、提高效率的大背景下，撤销局校之间的中间机构势在必行，其主要好处是:1.督学回到学校，可以缓解缺教师的压力，让他们真正发挥自己的专长。

2.可以减少对学校工作的干扰，充分发挥学校的自主性、能动性。

可能有人担心，教育局管百多所学校，管得过来吗？这就要看教育局怎么“管"，如果对学校不放权，事无巨细都要管，那当然忙不过来。

如果多管人少管事，抓大放小，还是大有可为的。

即使中间机构被撤销了，也可在教育局机关任命若干兼职督学，每人负责联系一个片区学校的工作。

在区公所被撤的时候，一定也有人担心:县能直接管理到乡镇吗？事实证明，是没有问题的。

有时，人浮于事，没事找事，看起来忙忙碌碌、兢兢业业，其实没有多少积极意义，甚至还起反作用。