集团公司控制下的全面预算管理

全面预算管理下，企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式有效地配置资源，对企业未来经营规划和经济活动进行总体安排，进而形成公司战略实施的保障与支持系统。在市场成熟的国家，全面预算管理是使用最广泛的一种企业管理方法，它是企业加强集权管理、实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。本文就集团公司控制下的全面预算管理中存在问题进行探讨。

一、对全面预算的认识不足

实际工作中，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具;有的把预算管理当作升迁的手段，编制预算以讨好上级却不符合实际;有的由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度;有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。这些都是对全面预算管理的曲解。

全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。

二、计划不如变化快

预算是对未来经营行为的规划，预算管理作用的发挥将在很大程度上取决于对未来预测的准确度。如果企业在预算期内实际经营状况严重偏离了预算编制时的预测，则预算控制、分析和考核将会受到严重的影响，预算管理的效果就会大打折扣，甚至会起到相反的作用。但是，对未来作出准确的预测难度是很大的，“计划永远比不上变化快”，对集团公司而言尤其如此。因此，为防范这种风险，必须采取一些措施加强对市场信息的获取和利用以及对企业内部经济运行过程和预算执行过程的监控。

1、在业务量维度上采用弹性预算。即根据可预见的业务量规模，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以变动成本法为基础，编制不同业务量水平下的相应预算。在准确编制弹性预算的情况下，任何实际业务量都可以找到相同或相近的预算控制依据和评价标准，做到“以动制动”。

2、在时间维度上采用滚动预算。即为了使预算期始终保持一个固定的期限(通常为12个月)而连续进行预算编制的方法。在具体应用时，可以形成以年度预算为指导，以月度预算为控制依据的管理态势。使用滚动预算既可以使管理人员保持较长远的眼光，又可以根据工作中发生的情况及时修订，使月度预算能够及时适应不断变化的情况，从而使预算管理的作用落到实处。

3、集团公司审批预算目标的观念要走出误区。集团作为全面预算管理主体和预算目标的审批者，应该注意以下两方面观念的转变。一是追求预算目标百分之百的准确没有意义。预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合集团的整体战略部署。这样形成的预算目标就具体企业而言不一定百分之百的准确和公平，但从长期和大多数企业看是科学、合理和不断贴近实际的。二是全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在收入或利润的某一个点上，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。只要集团的整体战略目标能实现，集团作为预算管理者就应该给企业一定的自主空间，以充分调动经营者的积极性。

三、由信息不对称导致“预算松弛”和“预算指标有效性差”

预算管理主要体现为以下属预算单位提供的信息和作出的决策为基础，结合总部或总部授权管理机构的统一调控，即自下而上和自上而下两种方式的结合。预算一旦设置，就会对预算单位管理人员的经营管理、业绩评价和激励产生重大的影响。这样就会产生一个悖论，即预算管理部门利用下属单位提供的信息来约束和激励下属单位，也就是“由自己设定枷锁自己带”。

在信息不对称的情况下，预算单位管理者作为一个理性的经济人从自身利益出发，往往会选择操纵和隐瞒所提供的信息以换取一个宽松的预算环境，为以后获得较好的业绩评价打下基础，于是就会出现“宽打窄用或预算松弛”的现象。为解决这个问题，仅靠硬性的行政命令是不可取的，应该建立相应的激励机制，鼓励下属单位提出真实的预算。

1、引入“联合确定基数法”。“联合确定基数法”是将基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使代理人自动提供自己的真实生产能力，因为只有这样才能获得*6的奖励。该方法在一些企业实施中取得了明显的效果，应该说它在解决“预算松驰”和“预算指标有效性差”方面具有一定的先进性和很强的实用性。

2、预算目标要与资源分配挂钩。预算目标是企业资源分配的主要依据，二者之间有紧密的联系。高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准就意味着企业将获得更多的资源投入。这样可以鼓励下属公司为争取获得更多的资源，在制定预算目标时采取积极的态度，提出先进的预算目标。

四、预算编制起点不符合基本的经济规律

企业生产经营全面预算的编制通常是以销售预算为起点，根据企业实际情况和对市场的预测来确定相关成本费用，进而得出下一年度的预计利润。预算目标要以市场为基础。而在有些企业，高层管理者或股东提出不符合实际的计划利润目标，再交由下一级管理者制定销售预算、生产预算等。这样得出的预算根本没有实际基础，违背了基本的经济规律，不仅得不到企业销售部门的支持，而且往往由于编制不切实际，很难有效执行而适得其反。要取得预算管理的成功，必须保持预算工作的科学性和合理性，应当从企业实际出发，实事求是，不能只凭主观意愿，忽视基本的经济规律。

五、预算业绩评价中奖惩制度不合理、不严谨且缺乏弹性

相当多的企业在业绩评价环节上出现问题，其主要原因就是奖惩制度不合理，使业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，导致预算管理失败。必须建立一个合理、科学的业绩考核指标体系。

1、支持公司战略导向。单纯的财务指标和盈利要求可能偏离公司策略，导致经营短期行为。公司业绩考核必须促进公司核心竞争力的提升，以公司的战略规划为基础探求公司关键成功因素(CSF)，再确立关键业绩指标(KPI)。

2、着眼综合评价。既要克服单纯财务指标的种种缺陷，又要克服指标选取上强调全面性、完整性而忽视了KPI指标的问题。应该以卡普兰教授的“平衡计分卡”原理为指导，进行财务、战略、非财务和市场四个方面的综合评价。

3、业绩考核指标与奖惩挂钩时要采用灵活的方式。在出现例外情况时要能根据“预算考核可控原则”，各责任主体以其责权范围为限，对其可控的预算差异负责。但要注意避免因强调可控而导致的责任推诿。

六、缺乏有效的控制制度

全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在实施的过程中，难免会受到很多因素的影响。为了达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须建立有效的预算控制制度。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制框架来加强预算的控制。

1、完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定的出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一。健全的企业预算制度是完善的法人治理结构的体现，而良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学的现代企业制度为基础，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则预算管理可能成为一纸空谈。

2、贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定即在企业内部具有“法律效力”，必须严格执行。在预算执行的过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项和业务流程的结构性变化的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。

3、建立信息反馈系统。加快集团财务管理信息化进程，完善集团全面预算管理软件，保证集团预算管理思想和管理制度得以实现，促进全面预算管理工作的不断深化。结合自身实际情况，实现财务信息的网络化、标准化和规范化，保证预算编制、控制、分析、调整、考核及评价的实时性和有效性。

4、强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，不仅要对财务会计信息和经营业绩的真实性与合法性进行审计与监督，更要对预算制度和预算管理执行的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理有章可循。

5、应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动，要与公司的工作流程和管理流程紧密结合，在公司流程再造过程中不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中的问题，从而推动流程再造工作，促进企业不断改进和完善，二者相互作用、相辅相成。