企业预算管理四步走

就企业管理而言，财务管理是其中的重中之重，而一般来说财务管理多采用预算方式来进行，之因为说其难主要基于：预算规划的是具有高度不确定性的未来，预算的可实现性和操作性，依赖于对企业原有业务规律的掌握和各种预算要素假设的成立；预算是全方位的，财务负责人作为预算的[*{c}*]者，由于专业的局限性，在不可能全面详细了解企业各方业务的情况下，如何来统领预算小组成员给每个业务部门画出一个垫起脚来够得着的"饼"确非易事；预算多与部门、领导绩效挂勾，事关预算执行部门、人员薪酬与升迁，利益相关者想方设法都要在其中谋得有利地位，关系处理复杂。

企业预算管理难，但作为财务负责人又是一项不可推卸的责任，现就自己多年的预算管理经念与感想，写出来与大家分享。

企业全面预算管理关键是如何建立全面预算管理体系，建立这样的体系笔者认为应分四步走，则：确定预算的组织架构、建立全面预算管理指标体系、建立全面预算指标产生的模型体系、建立全面预算管理的程序体系。

一、确立预算的组织架构

管理对一企业来说，本来就是一张网，这张网要网位企业的方方面面的东西，包括产、供、销，人、才、物、信息、技术，将企业的一切活动都置于管理机构和人员的控制之下，成立管理机构、设置管理岗位是一切管理工作的起点。企业预算管理是企业管理系统一部分，和其他管理一样，*9步是要解决的问题是管理的组织架构问题，设立预算机构、挑选预算管理人员、设置管理岗位是企业进行预算管理工作的起点，架构不到位，责职不明，预算管理就会成为空中楼角，最终可能成为一场没有效果的数字游戏。

企业预算包括业务预算、投资预算和财务预算三个部要部分，涵盖了企业方方面面可以用数字来计量的一切工作，要做好这项工作，不是随便组织几个人能完成的，必须成立一个机构来完成，这个机构就是企业的预算组织架构，通常叫企业预算管理委员会，该委员会主要负责企业预算方针的制定、预算编制、预算执行监督与检查、预算调整、考评与奖惩等工作。企业预算员会一般由企业*6行政负责人寄头，吸收企业方方面面的人员参加，包括各业务分管领导，则各级副总，主要业务部门负责人，则相关业务部门领导，根据企业规模的大小，预算管理委员会下设预算领导小组、预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评价组，从而形成一个结构多元化的预算管理组织体系，当然有些企业可能规模较小，参与预算的人员不多，但这几项职能不能少，至少应当指定各项工作的具体负责人员。

企业预算委员会各组职能主要是：预算领导小组主要负责预算政策的审定、市场信息的收集与反馈、价格政策的制定与协调、实物技术标准的审定、预算调整与修改的批准等重要事项，以保证预算管理的权威性和与企业战略的相符性；预算编制组负责预算的编制、预算执行结果的核算、调整、汇总等工作；内部仲裁组负责各个部门之间的协调以及分部利益和整体利益的协调，减少或消除矛盾，营造一种公正、和谐的氛围；内部审计组负责对预算管理过程中资料的真实性、完整性、科学性进行鉴定，同时对各预算单位编制的预算方案和预算执行情况报告进行审计；考核评价组负责按预算指标考核各单位，负责贯彻奖惩制度。当然相应的激励机制必不可少，这是预算得以实现的保证。

只有建立了强有力的预算组织架构，才有可能保证预算管理过程中有足够的、全面的信息来源；才能地制定出适用企业需求预算方案；才能强有力地即时对预算执行进行检查和适当的预算的调整；才能进行对预算执行结果进行必要的奖惩，以保证企业预算能得以全面实施，企业战略目标能得以实现。现在很多企业在进行预算管理过程中，不太注重预算组织机构的建设，往往是由主要负责人拍脑袋或将企业预算管理工作绝大部分丢给企业财务部门去完成，这样做的结果是缺少强有力的组织领导，在预算之初就注定了企业预算管理的失败。

二、建立全面预算管理指标体系

企业预算管理本是一个系统性的工作，预算的组织架构只是这个系统中的一个主要部分，如果把它比着人体，就相当于人体的骨骼组织，只是一个架子，人体要正常运转，光有骨骼是不够的，还需要一些配套系统支持，如：消化系统、神经系统等等，即使有这些系统还远远不够，要成为一个完整、健康的人，各个体系的配比适当、运行数量恰当才能行，一只手长、一只手短；消化不良、神经纹乱、血流不畅都是成为健康的阻碍。人体如此，企业预算管理也如此，企业预算一般是用各种指标来表达的，预算要考虑哪些指标，各项指标如何配比，构成一个完整的预算管理指标体系。

企业预算最终是以一系列数据指标反映出来的，这些指标中既有数量指标，也有质量指标，既有定量指标，也有定型指标，既有财务指标，也有非财务指标，既有绝对指标，也有相对指标，指标的种类林林种种，企业应制定适用自己需求的指标体系。指标的量化是企业预算管理过程中关键一环，不可或缺。

在预算管理指标体系中，关键的是核心指标体系的建立，核心指标是企业经营目标和发展战略的具体体现，笔者认为就企业而言，核心指标体系主要包括四类：反映经营成果的营业利润、营业利润率、净资产收益率和净现金流量等；反映企业资产营运状况的资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、应付账款周转率、市场占有率等；反映企业产品与服务质量情况的一级品率、优级品率、新产品率、客户投诉率、开箱合格率等；反映企业控制情况的费用完成率、消耗完成率、价格完成率、定期完成率等。

预算指标选定后，对各项指标的计算标准应有一个较明确的规定，一旦定下以后，在预算期内不进行计算标准的修订，如我们在对制造部门的预算中一般都有利润方面预算，这个指标可能通过毛利来反映，也可能通过边际利润来反映，还有可能是通过增加值来反映的，无论通过那一个指标来反映，目标都是指向利润的，因各指标计算方法不同，也不一定是要抄教科书上的计算方法，只在被企业上下认可，简便可算就好，*10的一个就是要明确计算方法，始终坚持，不得朝令夕改，各说各的。

预算指标的统计口径尽可能要与企业历史上的该指标统计口径相同，这有利于部门统计的延续性，也有利于企业比较历史数据，避免不必要对比数据时的调整，考虑到与同行业对比，企业各指标的统计口径应尽量与同行业相同批标统计口径相一次，这有利与同行业水平相比较，确定企业在同行业的所处的地位如何。

三、建立全面预算指标产生的模型体系

有了组织架构，有了指标体系，企业预算管理还远不够，指标体系定好后，还有一个指标数值怎么来的问题，企业预算中的各项指标，是需要上下认可，既能保证企业战略实现，又是执行单位垫垫脚能够得到，是能实现的，预算指标不能想当然，不能靠拍脑袋，更不是简单地由*6领导说了算，需要为各指标的产生建立起一个预算指标产生的模型体系，不能各说各的，更不能打死狗来算狗账。之所以说是建立一套预算指标产生的模型体系，而不是一个模型，是因为预算的指标很多，不同指标预算时的计算方法各不相同，因此需建立一整套预算指标产生的模型体系。

企业预算管理的编制阶段，各指标的计算难度是*5的，价格如何制定、销售数量和销售价格指标怎么来，成本在个什么水平合理、费用给多少才算合适，资金、人力资源等如何分配等，都要花费较大的精力去计算，这些计算不是凭空想象的，需要一个科学合理的计算模型才行，在建立每个指标计算模型之前，我们应认真分析该指标影响因素，前几年完成情况，最后再确定相关因素，确定计算方法与模型。

不知过去无以图将来，虽然我们说历史不会重复它的事实，但历史是会反复重复它的规律的。预算是在分析历史资料的基础上推衍出未来数据的，对历史数据分析的透彻程度如何，对未来环境变化趋势、频度和影响分析如何，是企业编制预算，制定指标的关键，在分析历史数据的基础上给定企业预算指标产生的数学模型是预算工作必不可少的一项工作。

企业预算编制过程，一般是由企业高层的预算委员会根据公司战略及跨年度的战略行动计划，经过简要测算，提出本年的战略目标和公司运作计划，通过预算会议下达到各个部门，部门经理再根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，预算编制小组收集这些计划，作为预算编制的依据，编制详细预算，部门经理将对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划，经过几个反复最张达成一至的共识。如果没有详细的预算指标模型体系，预算编制小组与部门经理间由于信息不对称，相互之间就可能发生不必要的争执，这样不利于预算编制和预算管理工作。

四、建立全面预算管理的程序体系

谈到企业管理无非就是制度、流程和责任心这三条，预算管理也然。预算组织成立了，制度定好了，指标范围给定了，指标怎么计算出来也确定了，也就是说完整的企业预算都编制出来了，如果没有相应的管理流程作保障，预算管理也可能流于形式。

全面预算管理目的是提高企业生产经营的计划性，这个计划性不光是结果的计划性，过程的计划性也是不可或缺的，为确保预算过程与结果都能按企业的预想进行，处处对其管理必不可少，预算管理该怎么进行，谁来编制预算、怎么编制预算、编制预算信息资源如何来，企业资源如何分配、执行结果如何反馈、反馈的信息是否真实可靠、信息分析、及时纠正执行中的偏差、奖惩等工作，*9步先做什么？第二步该做什么？由谁来负责这都是流程应给出的答案。

只有制定合适的流程才能使预算管理有条不纹，才能保证预算管理系统、全面、完整、有序的发挥应有的作用，只有合适的预算管理流程，才能划清预算管理中的工作责任，不至于顾此失彼或流于形式，"流程"是用来保证"执行力"的有力工具。

预算管理流程是企业管理流程系统中一个部分，和其他管理流程一样，是把一个或多个输入转化为对管理者有价值的输出的活动，在实际操作过程中*4是将这些信息的转化过程图示化，以便一目了然，便于操作。

总之笔者认为，在目前企业管理水平不高，特别是相应的统计、财务信息不健全的情况下，实施企业全面预算管理难度是比较大的，但无论难度有多大，我们还是要坚定不移地在企业中推行全面预算管理，笔者认为在推行预算管理过程中这四个步子是必不可少的。