格局是什么

什么是格局？

各性。

格局就是思考问题的高度、长度、深度和宽度。

01 思考问题的高度我在培训机构当讲师的时候，总是想着如何表现自己，讲课的时候总是想着如何表现自己丰富的知识、高深的理论、聪明的大脑、幽默的语言等。

有一位高人听了我的课后说到：“犁子同志，你的课非常好！听你的课犹如吃了一顿理论大餐，营养丰富，撑得我肚子都快要爆炸了。

但是没有最好，只有更好，你的课如果能在格局方面再有所提高就好了。

如果你不是从个人的角度去思考，而是从学校的高度去思考，你就可以当为学校的科室主任了；如果你能从一个县的角度去思考，你就可以当学校领导了；如果你能从一个省的角度去思考，你就是县领导了。

从此以后，我按高人的指点，不断提高自己思维的高度，格局变得越来越高，自己也从科室主任晋升到单位副职领导，一直飙升，最后官至正科。

正在我想继续提高格局、冲进县处级领导行列的时候，我退休了……人生也有涯，悟道却无涯。

在我的人生职场经历中，曾经有一领导说过一句话：“本位工作，越位思考”。

什么意思？我的理解是：你是科长，就要做好科长的事，但是你思考的问题，必须是从局长的角度去思考，这样你才有机会成长为局长；如果你整天只思考着科长的事，干着科长的事，这辈子也就科长了。

我认为，这位领导的“本位工作，越位思考”，还可以更进一步总结、提炼，上升为“官升三级思考问题，官降三级具体工作”。

作为县处级干部，就要从全省的角度去思考如何开展工作，这样才有可能成为省级干部；但是做具体工作的时候，就要降低身份，和我们科员一样，进村入户填写手册。

我当某单位主要领导的时候，有一次省里下文说，要对全省的各个县级单位进行基础设施检查，其中要求县级单位必须配备培训室，要求我们受检的县级单位反馈意见。

我当时头脑发热，从我们县级单位的角度提意见，说我们县没有培训室，能不能降低标准，不把培训室作为检查内容？这样我们县好过关。

省级领导直接打电话给我说：“犁子同志，你的站位太低了！各个县都从自己的实际情况出发，提出要我们省级的修改检查内容，那我们还检查个屁啊！”这就是格局不高的表现。

格局高的人，都是这样表态的：“领导，欢迎您来检查！我们都已经按要求配置所有的设施了，我们坚决完成任务！”完成不完成鬼才知道，到时候领导来检查，酒杯一端，条件放宽。

几十项检查内容，差一两项又何妨？他还记得否？所以，人在职场，要格局高！格局高，就是思考问题要有高度，不是从你自己所在的位置思考问题，而是从你所处的位置的上级甚至是上级的上级去思考问题，你的格局就高了！一桶同志：你不要思考自己收入两三千的问题，要思考地球苍生命运共同体的问题，你的格局就高了。

02 思考问题的长度思考问题的长度，就是要顺着一个事物的时间线去思考问题，要知道事物发展的昨天、今天和明天。

昨天已发生，不可再追溯，但可以借鉴。

今天正在发生，把握好今天，留点历史的痕迹。

明天还没来，但可以遵循事物发展的规律，提前预判，做好对策。

我曾经专门从事历史研究，知道什么是“以史为鉴”。

历史已经告诉我们的，我们就不要再苦苦探索了，照着历史做，照葫芦画瓢就行了。

当然，有时候也不能简单地照历史的经验画当下的瓢。

当下的条件已经不同于历史，要进行现状分析。

为什么中国有句老话，叫做“将在外，军令有所不受”？现场的将最了解战场情况，所以你在千里之外发出的号令他是不管你的。

同样的，我们也不能照搬历史的。

我在某机构任职的时候，有一次参加培训，讲师为了说明记录历史的重要性，说汶川大地震的时候，人们急忙去找唐山大地震的资料，看看当年是怎么处置的，想借鉴一番。

后来才发现，当年没有很好地记录、完整地保存档案资料，十分遗憾。

我说扯蛋！等你去翻开唐山大地震的资料，阅读那几十本发黄的档案，黄花菜早都凉了！处理汶川大地震的现场决策，都是临时决定的，根本没有照搬照抄唐山大地震的做法。

另外，唐山大地震的时候有手机吗？有互联网吗？有短信、微信、QQ和抖音吗？没有。

历史是供无聊的后人研究的，而现场的处置永远是临时的英明决策。

如果时间允许，我们思考问题就是一条时间线，它包括了昨天、今天和明天，把握历史发展的规律与脉络。

我们现在来说格局的长度，不是说考虑问题一定要参照昨天，而是说思考今天的问题必须为明天着想，我们不能为了今天的发展而断了子孙后代的粮，也就是说，要保证“可持续发展”。

让子孙延绵不绝，这就是思考问题的长度。

03 思考的深度这几天一直在研究行动学习法，有一个有趣的现象，就是在分析学员讨论问题、查找问题根源的时候，发现一个问题。

比如，我们组织讨论职场中大量存在的佛系、躺平和内卷的时候，很多人都说是因为评价体系不完善啦，薪酬体系不科学啦，领导不会用人啦，等等。

当我们进行问题聚焦的时候，没有人会考虑得更深层次一些，从职场心理学、组织行为学的角度去思考，比如，他内卷，躺平，佛系，动机是什么？激励了没有？驱动力在哪里？通过催化师的提示，有人是想到这些了。

但是，更深层次的问题，由于知识量的问题，他就没办法思考了。

比如，动机是内生的，激励是外部的引力，驱动力是外部的推动力。

动机是内部发动机，在内部发生作用，激励在前面牵引，驱动力在屁股后面抽打。

从这三个方面思考内卷、躺平和佛系，我们心里就敞亮多了，解决职场中的休克鱼的办法也就更灵活多变了。

从行动学习案例我们可以看到，思考深度不够，格局就小，思路就不活。

思考问题的深度不够，像手电筒一样，只照见别人的黑暗，没有照见自己的不足，明显地“灯下黑”啊！这就是思考问题的格局不够，格局太浅了。

04 思考的宽度宽度，涉及到系统思维。

我在做咨政工作的时候，曾经闹过笑话。

有一次，我拿了一份咨政报告去给领导。

领导“咣”的一声，把我的咨政报告丢进垃圾筐里去。

他说：“犁子同志，我最烦看你的咨政报告，一看头都大。

你的报告，城镇化建设也要加大投入，文化建设也要加大投入，基层组织建设也要加大投入，一个县的财政蛋糕就那么大，你让我怎么办？来，你来，你来当领导好了。

我忘了，他是搞财政出身的，对钱十分的敏感。

他说：“如果你写的咨政报告，告诉我如何不花一分钱，这事也能办好，行，这个报告有价值；如果你能告诉我，只要花个十万八万，这事能做成全市的示范性项目，这个钱我肯定投；如果你说投它个五十百把万，这个项目可以做成省级的示范项目，甚至是全国的先进项目，别说了，拿麻袋来，我马上装钱给你！”我的错误在于，每一份咨政报告都只思考局部，没有考虑全局。

站在全局之上思考，你就会发现，领导作为一县之财主，他的那点财政钱是养命钱，这里吃了，那里就没有了。

这样你就会发现，你的咨政报告，这也要钱，那也花钱，是不对的。

如果你的咨政报告，这也能增加财政收入，那也能增加财政收入，这就对了。

这就是没有系统思维的结果。

格局高之人，思考问题都是全局性的。

以我作为培训讲师为例，我考虑了上课，考虑了科研没有？能不能把科研也考虑进去？科研考虑了，学员的水平你思考了没有？上课一大堆的GROW、SMART、SWOT，学员听得懂没有？这就是思考问题的宽度。

思考问题一条线，没有宽度，这就是没有格局的宽度。

总论：什么是格局？我问度娘，度娘有千万种答案。

我在这千万种答案中寻找答案，还是不得其要领。

干脆，我就自己干了，写了一篇文章，一桶同志读懂否？是否从我的文字中读出了我的真意？愿你格局高于天，长几千公里，深如桃花潭，宽如蒙古大草原！