战略导向的内部审计绩效评价模型构建

随着经济全球化和一体化趋势的加强，企业经营环境迅速发生变化，企业经营面临着极大的不确定性，企业管理进入了以战略管理为主的时代。内部审计作为确保受托责任有效履行的内部控制机制，在组织中扮演着越来越重要的角色，企业管理重心的演变对其提出了新的要求和使命。基于内部审计传统角色而建立的内部审计绩效评价体系已经不能体现战略管理时代内部审计新的使命和角色，从而不能有效地引导内部审计部门的工作与组织的整体战略一致化。

一、战略审计对绩效评价的挑战

内部审计从产生初期的财务审计阶段到现代战略审计阶段，经历了缓慢的发展历程。但是无论处于什么样的阶段，确保受托责任有效履行是内部审计工作永恒的主题。内部审计是确保内部受托责任有效履行的一种内部控制机制，它的不同发展阶段体现了企业管理重心的变化和管理者对企业中不同受托责任的关注。反之，企业管理重心的演变也决定了企业管理者对内部审计要求的改变。战略管理是现代企业管理的主流方式，战略是企业一切活动的行动指南，是企业长期稳定发展的核心轨迹，因此企业各方利益相关者主要关心企业战略管理过程中一系列受托责任是否得到了充分地履行，受托人是否站在企业战略的高度为委托人谋求利益。这些变化对内部审计提出了新的要求。内部审计必须立足于企业战略，对战略管理的各个环节受托责任的履行进行管理控制。因而内部审计的职能范围不断拓展，以站在整个企业战略的角度，对薄弱环节提出改进建议，并运用自身的优势，结合企业经营环境改进现有的程序，为实现企业战略目标和价值增值提供服务。

IIA在其1999年对内部审计的定义中指出：内部审计是一种独立、客观的保证与咨询活动，目的是为机构增加价值并提高机构运作效率。它采取系统化、规范化的方法来对风险管理、内部控制及治理程序进行评估和改善，从而帮助机构实现目标。这一定义将内部审计的对象由内部控制扩大到风险管理和公司治理领域，是内部审计职业界对企业管理重心转移作出的及时反应，内部审计被推向了企业战略管理的前沿和更高层次。外界因素的使然和内部条件的成熟，使内部审计逐渐进入了战略审计阶段。

根据Stanley Alan Farmer (2004)的观点，内部审计绩效评价体系必须符合以下三点：一是确保内部审计遵守职业准则；二是证明内部审计的价值；三是适应全球环境的变化。现有的基于内部审计传统角色和使命而建立的内部审计绩效评价体系已经不能体现新的使命和角色，不能有效评价和引导内部审计部门的工作，促进其战略与企业整体战略的统一。一方面，对于自身角色所发生的根本性改革和深远的变化，内部审计部门需要有一个衡量自身绩效的框架来引导努力的方向，以将有限的审计资源投入到最有价值的领域。另一方面，面对外部环境的重大变化，管理当局开始审视传统的组织管理模式，推动了流程再造等管理创新。在流程重组的过程中，许多低附加值、对企业核心能力和竞争优势的形成没有贡献，不创造价值增值的业务流程纷纷被取消。在流程再造的过程中内部审计是否得以生存和发展，取决于管理当局对内部审计价值贡献的判断。因此，在战略审计阶段，为了规范内部审计部门的工作，统一内部审计部门战略与企业整体战略，合理分配内部审计资源，完善内部审计激励机制，证明内部审计的价值，必须构建以企业战略为导向的内部审计绩效评价模型。

二、战略导向的内部审计绩效评价方法的比较与选择

选择适合现代内部审计部门的特征，能够体现内部审计对组织的价值贡献，并且能够有效提高内部审计人员积极性的绩效评价方法，必须遵循战略性原则、体现内部审计特征的原则、可操作性原则和成本效益原则。目标管理、关键绩效指标（KPI）和平衡记分卡是当前管理理论和实践中最为重要的三种绩效评价方法。它们在应用于以战略为基础的内部审计绩效评价时，各有其优劣之处。

目标管理是一种将企业的目标分解为员工目标的方法，作为一种先进的绩效管理方法，它有很多优点，但是在评价现代内部审计部门的绩效方面则有所欠缺，主要表现在：*9，目标管理在期初将组织目标分解为具体的个体目标，缺乏应变性。现代市场经济环境日趋复杂且多变，企业经营所面临的风险不断加大，因此，企业必须根据环境变化适时调整战略，内部审计也要基于企业的战略适时调整自身的目标；第二，目标管理注重结果，而忽略了过程；第三，目标管理注重短期目标。内部审计的工作所产生的业绩具有长期性，给企业带来的贡献是长远的。短期目标容易约束内部审计工作，非但不能发挥内部审计的作用，而且还会扭曲内部审计的职能。

关键绩效指标是一个系统化的绩效评价指标体系，它根据企业的内外部环境，提炼对企业战略目标有核心影响力的关键指标，再通过这些关键绩效指标的分解，形成部门核心战略目标和个体目标，有效传递了企业的价值导向，使部门和员工不仅知其然，而且知其所以然，从而实现部门的战略目标驱动企业整体战略目标的动态过程。关键绩效指标体系提供了一种管理的思路，但是在建立具体的绩效指标体系过程当中，并没有阐明具体的操作方法，以及如何分解企业的整体战略。特别是对内部审计这样特殊的部门，从哪些维度来分解企业的战略，指标如何设定等问题，具有很大的挑战性。

平衡计分卡为企业战略绩效指标体系的构建提供了切实可行的评价模型，并且克服了以往绩效评价的缺点，操作性强。它把企业战略的实施分解为四个方面来考核，即财务方面，客户方面，内部业务流程方面，学习和创新方面。平衡计分卡的四个方面从不同的侧重点综合了驱动企业战略目标实现的因素。平衡计分卡的优势还在于，它可以应用于业务单元和部门，使业务单元和部门的战略与组织整体战略保持一致，并且促进业务单元之间、部门之间的战略目标的充分协调。平衡计分卡作为有效的战略性绩效管理工具，已经被许多组织和部门广泛运用，但是在具体的操作过程中还存在一些实际的问题。其原因除了组织本身的因素以外，平衡计分卡也有不足之处：首先，平衡计分卡基本模型中的财务维度是对组织或部门的成本和收益的衡量，在应用于非盈利组织或部门绩效的衡量时存在一定的难度；其次，平衡计分卡提供了组织或部门绩效评价的基本模型，但是并没有详细阐述如何制定各个维度的指标体系；第三，平衡记分卡的战略分解是一种自上而下的过程，忽视了员工对绩效管理的参与作用，不能激发员工提高其绩效的积极性。

根据以上的分析，三种绩效评价方法都存在各自的优势以及不足。本文认为，根据新时期内部审计特征和每种绩效评价方法的特点，应以平衡计分卡模型为依据建立基于企业战略的内部审计绩效评价模型结构，以关键绩效指标（KPI）和目标管理为基本指导思想设计模型结构中每个维度的关键评价指标，从而建立基于企业战略的内部审计绩效评价指标体系。

三、内部审计绩效评价模型的建立与修正

平衡计分卡是一种聚焦战略的绩效管理方法，它包括源自组织使命和战略的财务和非财务绩效指标。它从四个方面来反映组织或部门的战略轨迹：财务方面，客户方面，内部业务过程方面，学习和创新方面。综合这四个方面的绩效指标能够有效的驱动组织或部门的战略。在现有的研究中，已经有人将平衡计分卡基本模型引入了内部审计部门的绩效评价，从内部审计部门的财务、客户、内部审计流程、内部审计学习和创新四个维度分别设计各个维度的绩效评价指标。内部审计平衡计分卡基本模型如图1所示。

平衡计分卡是战略性绩效评价的方法，是将企业或部门的战略规划化为战略行动的工具。但是Kaplan 和Norton 发明的平衡计分卡并不能完全适用于任何一个部门绩效评价。将平衡计分卡引入内部审计部门，必须结合内部审计部门的特征，才能真正的发挥平衡计分卡的作用。本文认为，内部审计部门财务维度指标并不能合理反映内部审计部门的绩效，因为：首先内部审计部门实质上是一个服务于其它部门的独立评价和咨询部门，它对企业产生的效益是通过其他多个部门的努力和配合而得以实现的，是间接的增值；第二，内部审计部门基于企业的战略，关心的不仅仅是企业当期的业绩，更关注企业的长远利益，因此，内部审计部门产生的效益具有长远性。财务指标反映的是直接、短期的业绩，不符合内部审计部门的特征；第三，内部审计很多时候扮演的是监督的角色，对受托者产生一定的威慑作用，这个威慑作用可以减少成本费用，提高生产率等，但是这些都是对企业隐性的价值增值，无法准确的度量；最后，内部审计贯穿于企业战略管理过程的始终，企业经营管理的每一个环节都留下了内部审计的足迹，如果计量内部审计在每一个环节所产生的绩效，这样不符合成本效益原则。所以，在将平衡计分卡模型引入内部审计部门时，必须对其加以修正。

内部审计提供的产品是服务，所以接受内部审计服务的客户是评价内部审计绩效的重要维度。内部审计在企业内部的报告对象，即服务的客户主要有审计委员会和高级管理层，外部的服务客户主要有外部审计师。所以本文把内部审计的客户维度分解为董事会/审计委员会，高级管理层和外部审计师，去除内部审计绩效评价的财务维度，保留内部审计流程以及学习与创新维度，建立了修正的内部审计平衡计分卡模型，如图2所示。

四、内部审计平衡计分卡绩效评价模型阐释

内部审计平衡计分卡模型为内部审计绩效评价体系的构建提供了基本框架，它以内部审计部门特征为依据，是对内部审计部门战略的分解，并告诉人们应该从哪些方面来考虑内部审计部门的绩效。

（一）董事会/审计委员会

战略审计阶段，内部审计在公司治理过程中扮演着重要的角色，对降低股东、董事会、高级管理层之间的信息不对称发挥着重要的作用。代表着股东利益的董事会及其下属审计委员会是内部审计的主要客户之一，他们需要内部审计提供关于高级管理层职责履行情况的信息。内部审计服务于董事会/审计委员会是完全站在股东利益立场上的，因此，内部审计在这一维度的目标是“我们如何贡献于股东？”

（二）高级管理层/被审计者

高级管理层既是内部审计的审计对象又是内部审计的服务对象。当内部审计受托于董事会/审计委员会的时候，高级管理层就是被审计者，当内部审计受托于高级管理层而对各个业务或职能部门进行监督并提出建设性意见的时候，高级管理层就是内部审计的委托人。这个维度是内部审计贡献于企业战略的重要方面，内部审计面临着如何在高级管理层面前扮演好这两个完全不同的角色，如何协调不同客户之间关系的问题。因此，这一维度内部审计的目标是：“为了实现企业价值增值的目的，我们在管理层/被审计者面前应当如何表现？”

（三）外部审计师

随着内部审计职能范围的不断拓展，层次不断提升，来自内部和外部的综合评价必将成为内部审计绩效评价的一个主要趋势。而选择外部审计作为内部审计绩效的外部评价者具有多方面的优势。首先他们有共同的理论基础。本文选择外部审计师作为外部评价者，因为外部审计是确保企业外部受托责任有效履行的基础，是构建良好公司治理框架的重要保障，而战略审计阶段内部审计的职能已经上升到公司治理的层次，对受托责任监督已经从企业内部延伸至企业外部。内部审计与外部审计有了共同的目标和新的合作领域，利用外部审计评价内部审计绩效更加合理和专业。其次，对上市公司而言，外部审计为了节省时间和费用，希望能够*5限度的利用内部审计的工作成果，通过对内部审计工作的评价来定夺对内部审计工作成果的利用程度；第三，外部审计师与内部审计师没有根本的利益冲突，所以外部审计师对内部审计的绩效评价更为客观、专业。在这个维度内部审计的目标是：“如何与外部审计师合作？

（四）内部审计流程

内部审计流程是内部审计服务质量的重要支撑，是内部审计绩效的“硬件”影响因素。如果没有先进的内部审计流程，内部审计的地位再高，独立性再强也不可能产生高的绩效。所以内部审计流程是内部审计绩效的基础，这个维度内部审计需要考虑的问题是：“我们必须怎么做才能贡献于企业的战略？”

（五）学习与创新

内部审计贡献于企业的战略管理，必须不断的学习和创新。企业所生存的环境千变万化，因此企业的战略也要随着环境的变化而不断调整，对内部审计的流程不断提出新的挑战。内部审计流程的革新离不开学习与创新。因此，学习与创新是内部审计绩效的深层驱动因素，是基础，没有创新和学习，就不能有先进的内部审计流程，没有先进的内部审计流程，就不能提供令人满意的内部审计服务，最终就不能促进企业的价值增值。所以，内部审计要贡献于企业动态的战略变化，就要考虑“如何持续提高竞争力并创造价值？”

【主要参考文献】

[1] 王光远. 受托管理责任与管理审计. 北京:中国时代经济出版社，2004.

[2] 赵红英. 对现代内部审计业绩评价模式的探讨. 经济研究导刊， 2006，（4）.

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[4] Stanley Alan Farmer. A Performance Measurement Framework For Internal Audit. 2004，121-130.

[5] Zeigenfuss, D.E. Measuring Performance. The Internal Auditor. 2000，（1）. Vol.57：36-40..