企业应该如何培养自己的内训师

“我可以告诉你到哪里去找最好的老师。他们就坐在你的身旁。”“在你们公司，肯定有一位销售量最高的销售人员。请这个人而不是从外面请人给其他员工授课。”这是《重新定义团队》作者谷歌首席人才官拉斯洛·博克在书中的观点，他认为应该从内部选出培训授课人员。内训师培养没有任何一个时期像现在一样受到重视，然而内训师培养又是一个非常具有挑战性的工作。下面是考高分网小编为大家收集整理的培训技巧，一起来看看吧!

培养内训师好难，5化方法论来帮你

“我可以告诉你到哪里去找最好的老师。他们就坐在你的身旁。”“在你们公司，肯定有一位销售量最高的销售人员。请这个人而不是从外面请人给其他员工授课。”这是《重新定义团队》作者谷歌首席人才官拉斯洛·博克在书中的观点，他认为应该从内部选出培训授课人员。内训师培养没有任何一个时期像现在一样受到重视，然而内训师培养又是一个非常具有挑战性的工作。

内训师一般都是兼职的，他们的工作职责中鲜有 “做兼职内训师”这样的职责，而做内训师需要他们投入大量的业余时间和精力，这就很难持续维持他们的激情。如何才能打造一支优秀的内训师团队呢?本部分将培养内训师的方法总结为“5化”。

1、简单化：减轻内训师的压力

好多公司的内训师一听说开发课件写PPT，就打退堂鼓。业务专家尤其是销售精英们，可能不擅长文字工作。所以对于培训经理来说，要尽可能降低业务专家自己在非专业领域所需要付出的时间和精力。

课程开发不是业务专家的专业领域。如何让业务专家感觉很简单?有三种渠道：

由课程开发专家辅导或带领业务专家开发课程，给业务专家一些非常简单的方法工具，让他们快速上手，甚至给他们一些模板，让他们可以简单操作。这也是目前我为客户培养内训师的常用方法。

引进版权课程，通过学习版权课程的一些精髓，内训师能够快速上手，同时通过后期揉进他们自己的经验和案例，让课程有定制化的味道。

培训经理开发通用课程，然后认证给内训师。再揉进他们自己的经验和案例。今年国药大学在这方面开展了大量的尝试，取得了不错的效果。

2、利益化：提供内训师的成长平台

“无利不起早”，如何让内训师投入更多时间精力在培训这件事上，需要让他们得到相应的收益。从马斯诺需求理论来看，我们可以满足内训师获得三方面的需求。

获得成长

这属于自我实现的需求。对于内训师来说，获得成长才是他们最为看重的。包括能够在企业大学或培训中心学习到更多优质的课程，提升职业能力;在能力提升的同时增加在企业里的曝光率和粉丝数，间接促进职级的提升。

以我曾经辅导过的大连内训师孙某为例：他实现了从一个普通业务员到优秀团队领导者的蜕变。他也做过兼职内训师，因为以前做的是西药市场开拓，所以培训就按照这个领域的基本政策照本宣科讲。2012年，在沈阳召开课程开发工作坊，他学习了课程开发和呈现的相关技巧，非常勤奋地练习。并在我的辅导下，不断修改和优化课件。把过去的讲解为主的内容，通过课程五步法开发出成功的课程，有工具、有表格、有体系。

同时国药大学提供了很多优质的品牌课程，包括销售技巧、管理技巧和授课技巧等，帮他提升了职业能力;通过到兄弟公司讲课，横向学习了不少先进管理经验，并运用到实际的工作中，间接帮助他的销售团队取得了令人惊喜的佳绩。当然不能将这些成绩完全归功于他做内训师，但相信这段经历对他的成长起到了很大的助推作用。

赢得尊重

任何一个走上讲台或舞台的人，不管是老师、明星还是领导，最希望获得的首先是观众的认可，也就是“成就感”。也是马斯诺需求理论中被尊重的需要。培训经理要从荣誉称号、案例宣传、训后反馈等多个渠道给予内训师“被认可感“，这是其在本职工作上很难获取到的。

2015年，威高管理学院邀请我为他们打造内训师。在成功培养出60名内训师后，在9月10日教师节威高管理学院邀请其核心客户来参加课程推介会。推介会上，内训师轮流上台展示自己和课程，台下的经理们做点评并直接约课，达到了两层目的：直接目的是将我们的培养成果推广出去、让客户自己做评价并主动请我们，当场约课量达70余次，平均每门课程被约3次;更进一步，相关单位对培训部门的专业度和口碑直线上升，形成了口碑宣传的效应。现场都是各事业部的中高管们，用实际行动给内训师们认可，其成就感会油然而生。

另一个案例是，长久汽车在每个阶段的课程开发工作坊结束后，都会邀请集团相关条线负责人参加课程呈现竞演，然后投票确定最佳课程奖和最佳呈现奖。这些一线的业务骨干们能够来到集团，得到集团领导的认可，将是他们非常难忘的时刻。

国药大学每年都会在教师节评选十佳内训师，然后全公司公告，给获奖内训师所在子公司发喜报，让他们获得被尊重感。

构筑平台

记得有内训师说“国药大学提供了一个正能量的平台，到这后精神面貌有会大的改观。”内训师都是爱学习的人，也愿意帮助别人成长，实现更高的价值。如果在繁忙压力的本职工作之外创造一个“共同学习，提升能量”的、跨越部门或职级的交流平台对他们的工作和生活将是莫大的帮助。这属于马斯诺需求中的社交需要。

有位我辅导的学员在回顾“2014金葵花培训”的时候用“挑战自我，实现突破”来形容那四天三夜的感受：“在训练营，因共同的兴趣和意愿结识了全国各地同学们，大家兴致高昂，白天学习课程研发知识，晚上热火朝天地讨论课程，同学间无私的帮助，激烈的讨论，快速的将老师讲的知识点融合、吸收。而老师们则毫无保留的把自己在学习和工作中的经验拿出来与大家分享，深入浅出，可谓是异彩纷呈。通过学习、交流，开拓了视野，跳出过去的局限，让我开始重新认识自己，重新定位自己。”

3、传承化：使得内训师可以传承

知识需要传承，内训师也需要传承。优秀的内训师们，都是组织中未来的明星。未来晋升后工作会很忙，也很难保证一个内训师持续的在这个舞台上讲下去。国药大学有不少这样的案例，我认为内训师如果能够坚持3年就已经非常难得，所以要解决传承问题。

首先，从内训师培养来说，不可能做到一劳永逸，需要每年持续迭代课程，也需要有新的内训师加入进来。持续培养，保持新鲜血液的融入是持久工程。国药大学每年都会开展内训师选拔和认证工作。这其中会分两类：一类是认证老课程，一类是开发新课程。这样来做到传承。

其次，在每年开展的重点学习项目中，可以挖掘内训师的种子。在学习项目中，有很多积极的学习者，相信他们在本职工作上也有宝贵的可以传承的经验。如果他们有意愿做内训师，就可以重点培养。这也是“学习资源再生”的理念。在消耗学习资源的同时再生学习资源。

最后，优秀的内训师，要给他们培养内训师的任务，相信他的团队里一定有优秀的同事和下属，在他“退役”之前，必须负责培养一个接班人，传承下去。

4、氛围化：打造尊重内训师的氛围

“学习型组织”首先是要有学习型氛围，学习型氛围需要造势、宣传、扩散。内训师培养项目需要传播其影响力，让业务精英们的激情燃烧起来。

宣传

不仅仅是对培训师项目的宣传，更需要对内训师所开发的课件、最佳案例和实践宣传。让更多人认识到内训师培养为公司知识积累和传承带来的价值。

威高管理学院在每期培训后均及时发布图文版通讯稿，对象是公司全员，渠道是内部公告、内刊及微信公众号。项目结束后还发布了系列报道进行持续、深入宣传。系列报道分别用文字、讲师形象照和视频的形式对课程及讲师进行宣传，一是提升讲师的荣誉感、自豪感，二是使课程和讲师为全员所知。

裙带

裙带是让内训师培养变成一个岗位、一个部门甚至是一个子公司的任务，让他们一起提炼本岗位上的最佳实践，形成一个岗位上的任职资格和标准。同时通过这种形式让内训师周围的人一起参与到课程开发这件事上来。有的公司在做内训师课程开发时，会让各事业部派战队来参加，3人组成一个战队开发一门课程，战队的领队要有事业部高管挂帅。课程开发3阶段，每阶段分数排名时，领导的名字也会赫然在目，这样就会形成裙带效应，让内训师培养变成整个事业部的工作。

对抗

大赛形式会让更多的好讲师涌现出来，激发他们的斗志，展现他们的青春活力。所以好讲师大赛、好课程大赛、好案例大赛要成为培养内训师的常规机制。

2014年中国移动广东学院面向全体员工开展了基于用户产生内容的微课大赛，鼓励员工基于最佳实践、流程微化、技能提升、知识提炼的微课制作，以给方法、给工具、给平台、给动力四步循序渐进，全省1100余名员工参与大赛，产出5000多门微课，40门精品微课。在建立微课群体基础上，今年我们着力培养微课开发核心队伍，通过《微课设计与开发》内部课程，认证了6位微课开发导师、22位省级微课开发师， 形成77门微课作品。导师做到授课技能与辅导技能并重，开发师掌握了微课教学设计技术、视频微课程制作技术。

5、制度化：提供相应的制度保障

很多公司都鼓吹中高管要讲课，但是真正这么做到的很少。像宝洁、麦当劳公司能够做到，是因为他们已经将中高管讲课纳入了公司管理制度。更有甚至，不做内训师到培训班讲课就不能提拔。所以如果能够在制度上保障内训师培养的长效机制，那无疑就让培训经理拥有了尚方宝剑。一般来看，这方面的制度包含以下四种：

规定中高管每年的授课时长或次数，并将此作为考核指标的一部分。当然如果只是对于时长或次数进行规定，也难免会有部分领导“蒙混过关”。但是有总比没有强。其实让中高管授课不如变成中高管分享自己的最佳实践，传播公司的战略和文化。

规定晋升的条件是必须先做内训师。这样的公司如葛兰素史克、麦当劳等公司。这么做的好处是把高潜人士的经验沉淀下来，并通过做内训师提升其综合能力。

规定做内训师在同等条件下优先晋级。尽管没有硬性规定，但是也是对内训师的一种肯定和鼓励。长久汽车对于内训师的福利中有一项就是：优先纳入人才库。这也代表了整个公司对于知识传承、帮助他人成长的重视和肯定。

其实，制度保障能到什么程度，取决于三个维度：一是公司总经理对培训的重视程度;二是公司HR在企业中的地位;三是以往人才发展部门对于业务部门的支撑力度。

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