学校营养改善目标管理责任书

目标管理本身就一种“责任制”的形式，最初的目标管理是在上世纪50年代出现于美国，其代表人物是美国管理大师彼得·德鲁克。

目标管理模式，目前已经在很多公司里推广使用了。

在工程设计公司，可使用“目标管理”模式，与“目标管理”紧密结合的管理办法。

在目标管理模式中，要明确各级的管理职责，可从目标管理的全周期的各个环节上予以确定。

首先是确定公司的年度工作目标，并由公司目标管理部门与各部室协商，确定部室工作目标；由部室负责人与员工协商，制定个人目标；公司目标、部门目标及个人目标，三者之间，逐层分解并紧密相关。

用可观察、可测量的工作结果作为衡量部门和员工工作目标的标准，以制定的目标作为部门和员工的考评依据，使部门目标和个人目标与公司目标一致，以达成整体工作合力的最大化。

通过以下5个步骤的设计，可以很好地实现目标管理，并落实各方责任。

第一步 确定目标计划 a) 各部室根据公司的年度发展目标，编制完成本部门的年度工作计划； b) 部室工作计划是制定目标计划的基础； c) 目标考核部门根据部门工作计划，与各部室协商确定不同部门各个年度的目标计划并组织发布； d) 目标考核部门根据公司不同年度的工作目标和工作计划，与相关部门协商，确定当年的《---年度部门目标考核定量指标》、《---年度部门目标考核定性指标》以及《---年度中层干部目标考核定性指标》，作为考核依据； e) 随着公司发展方向、外部市场环境和内部经营情况的变化，公司开展目标管理活动时，应在不同年度相应调整公司的考核指标。

第二步 过程反馈a） 各部室应将目标计划完成情况反馈至组织考核部门，或在公司内部网站发布，超过规定时间不反馈或者发布的，视为目标计划未完成； b) 目标计划一经确定，一般不得变更。

当公司经营目标调整或上级管理部门的要求发生变化时，由目标考核部门组织修订公司目标计划；各部室目标计划需要变更或者下季度的目标计划需要调整时，由部门负责人提出申请，目标考核部门审核，经主管领导和总经理批准后，方可进行变更或调整； c) 负责组织目标考核的部门，应及时发布考核结果，并提交目标考核部门。

第三步 过程考核a) 目标考核包括定量考核和定性考核，定量考核采用目标管理法，定性考核采用类360度考评法；在考核过程中，对定量指标和定性指标分别评分，并依据其各自的权重计算综合得分；b) 目标考核分为四个层次，第一层次是对公司领导班子、公司专家及公司副总工程师的考核，公司领导班子由上级单位组织考评，公司专家及公司副总工程师的考评，待其岗位职责颁布后再行制定标准；第二层次是公司对各部室的目标考核，包括 个职能部室和 个专业室；第三层次是公司对部室负责人和技术管理干部的目标考核，技术管理干部包括部门副职、专业副总及主任工程师；第四层次是各部室员工的目标考核；c) 部室目标考核综合得分D=定量考核分N1*55%+定性考核分数N2*45%；d) 定量考核，一般由目标考核部门根据部室年度工作计划，初步确定定量考核范围，与部室协商交流后，形成考核年度的定量考核指标；因公司生产经营任务发生较大变化时，目标考核部门负责汇通有关部门调整下一个考核周期的考核指标；e) 部室定性考核得分,按照表不同权重计算；特殊情况下，可以在“部门负责人”中增加有关的项目负责人，其权重不变；f) 部门负责人综合得分P=部室考核得分D*50%+定性考核分数P1*50%。

由上级、周边和下级完成对部门负责人的定性考核。

g) 目标考核部门负责相关数据的收集和统计工作；h) 定性考核采用无记名评分方式，各部室均需对自身进行评分，分值在0-100之间，不作平均分值的限制，但在计算综合得分时，将去掉一个最高分和最低分；i) 下级考核由部门员工完成。

部门副职、专业副总工、主任工程师均应参加对部门负责人的考评。

部门员工少于10人的，全员参与；部门员工超过10人的，按照不低于30%的比例计算参评人数，计算人数不足10人的，按10人计，计算人数超过20人的按20人计。

具体评分人员由考核组织者确定；j) 在公司级考核中，部门副职、专业副总、主任工程师为一个整体，其团体得分与所在部门分值一致；在部门级考核中，部门负责人应明确对部室技术管理干部的考核要求，并负责组织对部室副职、专业副总及主任工程师的考评。

部门负责人、同级人员和下级员工，共同完成对技术管理干部的考评工作，其中，部室经理的权重最高30%；k) 部室其他员工的目标考核，由所属部门负责人组织完成。

除部门经理外，部门内其他员工集体考核的权重，不应低于70%；部门负责人和技术管理干部的权重，由部门负责人确定；l) 公司对部门及所属负责人的考核，暂定一个季度一次；部门对所属员工的考核，一年不得少于二次，考核时间由部门自行确定，但应均匀分布在考核年度内；m) 在定量考核中，一个考核期内未完成的定量指标，本期考核不得分，该指标将自动转入下一考核期，并按照原计划分值的权重，重新调整下一个考核期内各考核指标的分值，保持总分值为100分。

第四步 考核激励 1、考核系数和考核结果a） 计算 个部门及其负责人的平均分值；b） 计算各部门的考核系数Ki部门负责人的考核系数Kj； Ki=n*Di/∑Di；（i=1,2，n）公式1Di ----各部门年内历次考核分数的平均数Kj=n*Pj/∑Pj；（j=1,2，n）……公式2Pj ----各部门负责人年内历次考核分数的平均数c） 考核数据统计分析参照控制图法进行，并设立考核控制界限，δ为标准差，数值依据标准差公式计算；中心线用CL表示，代表考核分数的平均分数线。

考核上限用UCL表示，UCL=CL+2δ，考核分数超过UCL的，表示考核对象表现良好；考核下限用LCL表示，LCL=CL-2δ，考核分数达不到LCL, 表示考核对象表现较差。

2 部门激励a） 考核期末，按照考核系数Kin排序，排名靠前的部门自动成为公司优秀部门，由公司给予适当的奖励；优秀部门的数量，由公司确定；考核系数Kin在后两名且考核分数低于LCL的，给予部门负责人通报提醒；b） 部门年终奖按照公式3计算：MiA =【（Kin*Bi）/ ∑（Kin*Bi）】*MA；（i=1,2，n）……公式3MiA ----部门年终考核奖总数（部门经理除外）Kin----部门年内历次考核系数的平均数Bi----部门当量人数量（部门经理除外）MA----公司各部门员工及技术管理干部年终奖总和；c） 每个季度的考核系数，作为下一个季度内各部门月度考核奖的计算依据，计算公式4为：MiB =【（Ki*Bi）/ ∑（Ki*Bi）】*MB；（i=1,2，n）……公式4MiB ----部门月度员工及技术管理干部考核奖总数 Ki----部门年内上次考核系数Bi----部门员工当量人数量MB----公司各部门员工及技术管理干部月度考核奖总和；3 部门负责人激励a） 考核期末，按照考核系数Kjn的累计值排序，排名靠前者自动成为公司优秀部门负责人，由公司表彰并给予适当嘉奖；优秀部门负责人的数量，由公司确定；考核系数累计值在后两名且考核分数低于LCL的，给予通报提醒；b） 部门负责人年终考核奖，按照公式5计算： MjC1 =【（Kjn* Bi）/∑（Kjn* Bi）】* Mc1；（i，j=1,2，n）…公式5MjC1----部门负责人年终考核奖Kjn----部门负责人年内历次考核系数的平均数 Bi----部门负责人当量标准Mc1----公司各部门负责人年终奖总和；c） 部门负责人月度考核奖，按照公式6计算： MjC2 =【（Kj* Bi）/∑（Kj* Bi）】* Mc2；（i，j=1,2，n）…公式6MjC2----部门负责人月度考核奖Kj----部门负责人上次考核系数Bi----部门负责人当量标准Mc2----公司各部门负责人月度考核奖总和；d） 连续两个考核年度排名靠前的部门负责人，可不通过参评直接纳入薪资调增人员范围；连续两个考核年度排名靠后且考核分数低于LCL的部门负责人，不得进行薪资调增；连续两个考核年度排名靠后且考核分数低于LCL的部门负责人，将进行组织警告或者辞退聘任岗位。

以上连续两个考核年度排名靠前或靠后的具体人数，由公司人力资源部统一确定。

4 员工激励a） 部门级考核结果，可作为部门月度考核奖及年终奖的发放依据之一，也可作为优秀技术干部和优秀员工的推荐依据；b） 考核期末，考核排名在前10%的员工，部门负责人可直接推选为“公司优秀员工代表”，由公司表彰并给予适当嘉奖；c） 部门“公司优秀员工代表”人数=部门员工人数*10%，不足一人的按一人计，超过一人不足两人的按两人计，以此类推。

当部门优秀员工大于等于三人时，应至少包含一名年龄低于部门平均年龄的员工；部门推荐的副职、专业副总工程师及主任工程师人选宜控制在两人（含）以内，尽量为普通员工提供评选机会；d） 连续两个考核年度内，部门排名前30%的员工，可直接纳入薪资调增人员范围；连续三个考核年度内，部门排名后5%的员工，可退至人力资源部重新培训。

第五步 考核结果公布及监督a） 考核工作结束后，目标考核部门应就考核过程、考核分数及排序等情况，编写目标考核工作总结，上报公司领导；b） 公司成立目标考核监督组，由公司党委书记、目标考核部门、人力资源部、其他部室随机确定的6名员工以及综合管理部的审计监察人员组成，对测评统计结果进行监督；c） 目标考核结果，应公开发布，可在公司内部网站、或者以邮件方式通知所有公司部门；如对目标考核结果存在异议可直接向目标管理考核监督组提出相关意见，目标管理考核监督组将对意见及时处理并予以反馈；d） 考核结果将由人力资源部负责存入个人人事档案；e） 目标考核过程中，如发现弄虚作假的情况，将追究相关部门及部门负责人的责任。

实现目标管理，必须制定确实可行的管理办法，并保证贯彻落实下去；否则，目标管理就是一句空话。

谁能讲清这个课题，可以去商学院当教授了