改制重组中的国有控股企业如何构建人力资源管理体系

国有(控股)企业能否在日趋激烈的竞争中站稳脚跟,取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力,构建一套适应现代国有(控股)企业经营管理需要的人力资源管理新体制。 一、传统国有企业改制所面临的挑战 近几年，国有企业虽然在推进人事管理体制改革方面进行了一些有益的尝试，但相对于现代企业人力资源管理体制而言，改革的目标还未达到，长期以来存在的一些深层次问题还没有得到很好地解决。要真正理解并解决这些深层次的问题，我们首先要从现代人力资源管理的核心--价值链管理说起。下面就从人力资源价值链管理的"价值创造"、"价值评价"、"价值分配"这三个环节出发，归纳并认识这些矛盾与问题：1、价值创造体系--选人与用人机制存在的矛盾与问题 从目前国有企业管理上，在内部人事管理的方式、手段上还不能完全适应现代国有企业的要求。国有企业人力资源配置机制相对比较僵硬,侧重于计划配置而忽视了市场配置的机能。由于人力资源配置的不合理性,各层次、各岗位人员的调配不合理,既出现管理、专业技术人员缺乏的问题,又存在人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。另一方面是选人用人机制的改革，要通过竞争上岗这一形式选拔任用干部，在企业内部形成正确的用人导向，增强干部的竞争意识，激发人们的工作热情和活力。 2、价值评价体系--考核与评价机制存在的矛盾与问题 绩效考核是现代人力资源管理的核心问题。它不仅在薪酬分配和人才选拔上提供了重要的信息依据,而且对员工有较强的激励作用。但是,在目前的绩效考评的现状中还存在对不同职级岗位和类别的员工的考评标准没有区分,而是笼统地用"德、能、勤、绩",这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价；在考评的指标体系中缺少关键业绩指标(KPI指标),未能体现国有企业的特点的分层分类考核体系，使得绩效考评的结果没有成为员工的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接依据,绩效考评往往流于形式,偏离了国有企业的经营目标。因此，国有企业应建立起一套系统的、科学合理的绩效考核体系,从而达到比较客观、公正、准确地进行绩效考评的目的。 3、价值分配体系--激励与约束机制存在的矛盾与问题 现行的工资总量控制的管理办法不利于调动员工加强管理、提高效益的积极性。一方面，有些企业承诺了绩效挂钩,为弥补现有工资限额的不足,只能自己"创收"。另一方面,员工薪酬分配上的"大锅饭"问题表现突出,在现行的等级工资制度下,员工工资与所在企业的经营效益挂钩程度低,也未与当地的社会平均工资水平相关联，导致了员工之间的分配差距较小,没有充分体现与所负责任和所在部门经营效益紧密挂钩的原则，无法有效拉开员工之间、企业之间的薪酬分配差距,难以充分调动员工的工作积极性。在这种薪酬制度下,人力资源的个体特征和竞争有时被完全掩盖,给人力资源造成了极大的浪费,从而导致企业的优秀核心人才流失。而国有企业如不尽快建立符合国际化现代企业要求的人力资源管理激励约束机制,国有企业的人才就会大批流失。无疑，这将严重削弱国有企业的现有优势和竞争力。 二、重构国有(控股)企业人力资源管理的新体制的思路与解决办法 构建一个科学的经营管理体制及现代人力资源管理体制,是建设现代国有企业制度的核心和基础。重构国有企业人力资源管理的新体制,最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源,人力资源是形成企业核心能力的基础,人力资源已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源,是构成国有企业核心竞争力的基本要素。作为知识和技能"承载者"的人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源进行科学管理,以人为本,以人为中心,注重人和事的相互适应,注重对员工的培训和潜能的开发,建立有效的激励机制,以充分发挥其创造性和主观能动性,谋求企业与员工个人的共同发展。 1、强调战略人力资源管理，赢得未来竞争优势 现代企业的人力资源在管理理念和管理方法上与传统的人事管理有着很大区别。现代人力资源管理者的职责从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作。它要求企业必须突破传统的"人事"定位,从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能，以此提高人力资源在公司中的战略价值,保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。 战略性人力资源管理要求对企业人力资源管理职能进行重新定位,人力资源管理不仅是企业经营战略的一个执行者,它还必须参与甚至有时主导企业发展战略,将人力资源管理同企业发展战略目标相联系,围绕企业战略目标和发展规划制定人力资源发展规划。同时,在战略执行过程中通过各种人力资源管理制度和政策的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与企业的业务部门共同确保企业经营目标的达成,构建适应未来竞争的人力资源管理体制。 2、建立科学的业绩评价系统，规范企业职业化经营 建立符合现代企业人力资源管理要求的业绩评价系统是当前国有企业人力资源管理走向客观和理性的突破口,也是进行薪酬分配,调动员工积极性的重要内容。员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息量化的基础上,实现员工工作业绩客观、科学、公正地考评,从而公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。 建立以定量考核为主的员工业绩评价系统首先要依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求,对员工分类、分级管理。其次,在职位分析的基础上，结合本行经营战略和发展目标,建立覆盖每一位员工的工作目标体系,通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定,提出不同岗位的素质要求,同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。最后,在明确工作目标责任与岗位关键业绩指标(KPI指标)的基础上,对每位员工进行公正、客观的业绩评价与绩效考核。根据个人业绩量化的评价结果与所在分支机构的效益,为实施有效的激励约束机制提供准确的依据,建立起"能进能出、能上能下、奖罚分明"的员工管理新机制。 3、建立市场化的激励约束机制，深化薪酬制度改革 有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件,它对于企业在竞争激烈、变化迅速的全球性市场中立于不败之地至关重要。通过改革原有的薪酬制度,突出薪酬的激励功能,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,克服平均主义。同时使收入分配向核心类人才倾斜,提高各级管理人员和业务骨干的工资水平,对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平。对于企业高层管理人员的薪酬应在严格考核基础上,试行年薪制。根据年度岗考核指标的完成情况,确定其年薪工资。另一方面,加大考核性奖励工资的数量和比例,建立收入与贡献的高度关联。通过制度性规范,消除薪酬分配中的不公平现象,鼓励员工在各自的岗位上努力工作,在工作中增长才干,脱颖而出,后来居上,分享薪酬待遇。 此外,改革国有企业工资总额的管理方式,在工资总额的核定方面,从指令性计划管理向间接调控方式转变,实行工效挂钩,根据国有企业利润计划完成率、人均利润增长率和总资产利润增长率等主要效益指标确定其工资水平。在内部收入分配制度改革上也应给予国有企业充分的自主权,按照多劳多得的原则,适当向高素质、高贡献的优秀员工倾斜,从而规避人才流失的风险。保有并增强企业的核心竞争力。 4、建立系统的教育培育体系，构建学习型企业 对人力资源进行教育培训是一种积累性投资，人的能力的获得主要来自于后天的教育培训,是人力资本投资的结果。企业必须树立人力资本投资观,要比投资物质资本更注重投资人力资本。同时,企业可以根据自身需要直接确定其对人力资本的质量和要求,进而明确地对职工进行在职培养和教育,使其尽快适应工作岗位的要求。企业人力资本投资针对性要强,并能使投资很快见效,用培训后劳动生产率的提高来迅速补偿人力资本投资的成本。 构筑企业人力资源竞争力,就要高度重视人力资源的培训和开发,确立教育培训的战略性地位,建立"学习型企业",将教育培训制度化,根据企业发展战略,制定可行的培训开发规划,建立全员教育和终生教育体系,促使员工不断更新观念,优化知识结构,提高综合素质。加强中高级管理人员的培养,努力造就一批既精通国有企业运作规则,又能准确把握国内外国有发展趋势,具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时,配合国有企业从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道,开展大规模的员工培训活动,逐步建设高素质的员工队伍。 5、完善企业选人用人机制，打造国际竞争力 在经济条件下,企业人力资源配置的主渠道是市场,要打破人才流动的体制障碍,保证人才市场主体充分到位。同时加入WT0以后,我国的国有工作也必须进一步与国际接轨,我们必须着眼于国际国有人才市场,招聘一批具有国际知名的大企业、国有财团工作经验的高精尖的专业人才和高级管理人员,通过他们的加盟,进一步增强国有企业的国际竞争力。 改制重组后的国有企业作为现代企业,是以利润最大化为经营目标的市场主体,在这种新的制度框架内,国有企业对生产要素的投入组合必须依据市场供求和价格界定,即通过成本检验,力求以最小的成本获取最大的效益。因此,在企业人力资源配置上,必须在严格的成本约束的条件下,将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来,才能实现企业人力资源的最佳配置,实现劳动力(员工)与其它生产要素的有机结合。通过一定范围内的竞争上岗、一定程度上的控制员工总量等,调整人力资源配置上的结构性矛盾,达到优化人力资源配置的目的。 此外,建立行业内部劳动力市场也是合理配置人力资源的重要途径,更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求,搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台。人力资源管理部门也要建立起分析员工贡献率的人力资源评价系统,根据员工的贡献率、边际贡献率以及员工市场价格来判断配置的合理性。 总之,改革重组后的国有(控股)企业,我们要认清面临的挑战,制定应对策略,关键是要从战略的高度重构企业人力资源管理新体制,构建公平有效的竞争机制和激励约束机制，使企业在激烈的竞争中立于不败之地，基业长青。（作者李洪涛系北京仁达方略管理咨询公司高级顾问，欢迎您与作者李洪涛探讨您的观点和