小公司如何管理好团队和团队（小公司如何管理好团队）

1、一、队长>领导 无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。

2、领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。

3、在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。

4、另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。

5、所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。

6、在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。

7、当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。

8、另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。

9、究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手： 树立核心形象与威信 很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。

10、任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。

11、有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。

12、把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。

13、假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。

14、销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。

15、这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。

16、可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。

17、这是非常失误的。

18、在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。

19、 2、创造一个良好的沟通环境 对于沟通的力量，是不容置疑的。

20、有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。

21、我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。

22、为什么会出现沟通障碍呢？我认为有如下几个方面的原因：A、领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。

23、这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。

24、具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。

25、我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。

26、我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。

27、可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。

28、当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。

29、B、建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。

30、本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。

31、另外，还可以每月约定时间来单独交流。

32、听听团队成员的想法。

33、C、多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。

34、一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。

35、这也是团队文化建设的一个重要内容。

36、 3、合理分工各尽其才 在营销行业里流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。

37、而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。

38、经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。

39、在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。

40、这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。

41、在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。

42、但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。

43、一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。

44、但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。

45、比如现场促销活动、客户人。